问题讨论与分析：
题1：组织结构图：
组织分工：mis指导委员会：定义和组织项目。
职能经理：利用各种资源领导项目成功。
项目经理：合理分配职能范围内的工作，支持项目实施。
案例中的组织结构表现平衡矩阵组织结构模式的特征，优点：
项目经理对项目有比较大的自由度，承担项目的一切责任。
不在局限于职能部门的狭义观点，部门间的沟通互相理解顺畅。
项目经理能从项目的成功实施中收益非浅 （对所在职能有所帮助）
最大限度地使用了公司资源。
缺点：当有多个项目时，职能和项目的双重压力可能会使经理的工作量无法平衡。
项目经理可能会将关键资源储备在自己所在的项目中，造成其它项目得不到有效支持。
项目成员面对双重/多头领导。
题2：职能经理和项目经理的区别：
项目经理就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制。他们只对项目负责。 为了完成目标，项目经理必须去整合和利用现有的资源，系统化的管理整个项目的进程，其目标是所负责的项目效益最大化。
职能部门经理主要负责具体的职能部门。他们只对所在职能负责。他们的管理职责是确定任务的完成方法、由谁负责该项任务，以及完成一项任务应如何分配现有的资源。
其目标是不同项目间的职能效益最大化。
职能经理和项目经理的联系：
在项目的实施的过程中，项目经理需要整合各个职能部门的资源，这需要与职能经理有效的沟通并得到理解配合与支持。
在职能履行的过程中，职能经理的工作是分配好所在部门的资源，这就需要与项目经理的沟通，确定最合适项目需要的专业人才，使得职能绩效充分发挥。
职能经理和项目经理的冲突：
由于职能经理和项目经理的目标并不一致。项目经理的目标是所负责的项目效益最大化。职能经理的目标是是不同项目间的职能效益最大化。
在具体的工作中由于之中不一致，可能项目经理所需要的职能支持并不能达到最大化导致冲突。
解决冲突的方式：
有一个专门的委员会来统筹项目，定义项目确定项目的优先级，使得职能部门的工作重点更加明确，职能经理和项目经理的工作目标更加和谐。
由职能经理充当项目经理，让其承担的项目与所在职能相挂钩，即其项目的成功实施能使得所在职能部门收益非浅，让项目对职能有所影响。
题3：双代号网络图：
其中关键线路为：
共109天工期。
a108的总时差为0天，自由时差为0天。
a115的总时差为1天，自由时差为0天。
题4：在1975-2023年人事部门经理仍然属于mis指导委员会对具体项目还具有控制权，在2023年之后， 人事部门的资源被分配到不同的项目中，由具体的用户项目经理领导具体的项目，人事部门对不同的项目进行支持，使得职能部门渐渐接受了融入各个项目。在这个过程中，人事部门逐渐的接受了这种方法并开始收益，人事直接参与到每一个项目中，建立起了跨部门的非正式沟通渠道。
对于和职能相关的项目，由于担任项目的直接领导，具有很大的自由度和权威，项目的成功实施令所在的部门受益匪浅，mis的认识和总体水平在组织中得到提高。
这其中的原因正是因为组织结构矩阵化的应用，项目管理和职能管理的有机结合，使得trw在传统的组织结构中不断变化参数，使得人事部门的员工得到受益；同时新的系统更容易让人接受，让大家都参与到活动中来。
项目管理作业
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