排列图：将质量改进项目从最重要到次要排列而采取的一种图表。
原理：关键的少数，次要的多数。
排列图数据应大于50个，分类项目一般在4~6项之间。
排列图主要用于现状调查中找主要问题。
主要问题（最多找两项，再多就体现不出“关键的少数”）→次要问题→一般问题。
排列图“绘图时间”和“绘图人”必须有，最后要写上时间和结论，其时间应写为最初始画图的时间，而不是最后整理成果时的制图时间。（哪怕是最初画的图一直在改动，其时间也应该是最初时间）结论是由图得出的结果，而不是原理。
饼分图：也叫圆形图。它是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形。
画饼分图所用的**只能填入有效数据，如累计次数等这些计算过程不能画在**中，饼图不能反应累计。
现状调查时，用排列图和饼分图找主要问题都可以，但要注意：
1）分类项目大于等于四项的一定要用排列图找主要问题。
2）分类项目少于四项的可用饼图分图找主要问题。
分层法：又叫分类法，分组法。它是按照一定的标志，把收集到的大量的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。
例：分层排列图 （把每一个项目细化）
表。一、小组2024年10月—2024年1月#3炉负压表缺陷进行分析。
或者为：表。
二、对炉膛负压表缺陷具体细化分析。
依此方法细化。
因果图：也叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。
表示质量特性波动及其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。有“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测量”六大因素。其得出的末端因素应可以直接采取对策。
使用中应该注意：
1）因果图只能用于单一目标的研究，即一个问题只能画一张因果图。
2）一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。
3）原因分析应分析到能采取对策为止。
4）画法应规范，不应缺箭头，箭头方向大约60度，箭头的指向应由原因指向结果。
5）因素层次间的逻辑关系应是依次的因果关系，不应将因果关系倒置或者错将措施作为因素列入因果图。
6）分析问题不因带有“为什么”或“分析xx的问题”之类的文字。
7）因果图展开的层次较多时，应改为树图（初学者应用因果图，熟悉了再用树图）。
树图，又叫系统图。是指寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施。
注意：1）用于因果分析的树图一般是单目标的，即一个质量问题用一张树图。
2）树图中的主要类别一般可以不先从5m1e出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系去选取。
3）树图中的问题与要素，要素与要素之间的连线不因有箭头出现。
关联图，也叫关系图。是表达关系复杂，原因之间又互相关联的单一问题或多个问题的图形，是根据逻辑关系沥青复杂问题，整理文字资料的一种方法。
注意：（1）可以应用于单一问题的原因分析，但原因与原因之间必须有交叉关系，并且部分原因能把两个问题连接到一起。
2）关联图“问题”的标识一般用粗线方框框起，箭头只进不出。
3）关联图“末端因素”的标识一般用椭圆框框起，箭头只进不出。
（4）“要因”出自末端因素，要对其进行逐一的现场验证后作出“标识”。
5）箭头由原因指向结果。
对策表：针对对策评价后的最佳对策方案，提出达到本次活动目标的距离措施计划。一般用5w1h的方式制定：
其中，“序号”一栏可有可无，而“项目”、“对策”、“目标”、“措施”不仅不能缺项，顺序也不能颠倒。
对策：解决某一要因的方法，宏观的。例：天冷→加衣服。
措施：如何解决某一要因的详细行为，具体的。例：天冷了→ 加哪一件衣服。
一个要因使用若干条对策，要用哪一对策 → 对策评价的问题。
负责人：针对某一项措施负责执行的人，并不一定是组长。
时间：是做这件事情的时间段，而不是完成时间。
注意：（1）项目必须针对确认后的要因，逐一制定对策。
2）对策要确切，针对性强，并且是可以实施的。一个要因一般只制定一个对策，对重点对策的对策方案，必要时作出对策评价。
3）对策表中的分目标最好能用定量化数据表达，不能定量的也要做到能检查。
4）措施应针对对策，是对策的具体化。措施应是具有可操作性，最忌大口号。
5）尽量依靠小组的力量（最后的措施不能写成别人干的事情，应使本小组人员能解决的事情）。
6）每一项措施的实施时间要具体，何时开工、何时结束。
qc小组活动成果报告的整理。
一、小组活动与成果报告的步骤。
小组活动的三要素：“程序”、“工具”、“数据”
小组成果报告的步骤：
1）小组简介；（2）背景简介或前言；（3）小组活动的10个步骤【①选择课题②现状调查（为目标值的确定寻找依据）③设定目标值④分析原因⑤确定主要原因⑥制定对策⑦实施对策⑧检查效果⑨制定巩固措施⑩总结及今后的打算。】
二、qc小组活动程序。
1、课题类型：（1）现场型；（2）服务型；（3）攻关型；（4）管理型；（5）创新型。
2、小组类型：（1）问题解决型（针对现场型、服务型、攻关型、管理型课题）；（2）创新型（针对创新型课题）
三、“问题解决型”课题qc活动小组活动程序。
1、指令性目标qc小组活动程序。
a.上级以行政指令的形式向小组下达的目标。
b.小组直接选定上级考核性指标为目标值。
2、自选目标。
a. 小组的目标是自定的，上级对小组的活动目标没有要求。
b. 虽然上级有要求或上级考核性目标，但小组经综合分析，所选定的目标值高于或低于上级要求或上级考核性目标。
例：领导要求保护动作正确率≥90%，若小组以=90%为目标，则为指令性；若为＞90%（92%，95%）为目标，则为自选目标。
3、指令性目标和自选目标对照表。
对比总结：一般来说，有现状调查，就不需要对目标值进行可行性分析，无现状调查，就需要对目标值进行可行性分析。
目标值的依据，应是现状调查的内容，不能在目标值确定后，才对目标值依据的分析。
指令性目标案例。
例：降低变压器国产#25绝缘油损耗。
1、选题理由：工程部要求：变压器国产#25绝缘油损耗每月≤13千克。
小组问题：2000.7-11月，变压器国产#25绝缘油损耗月均26.8千克。
2、选择课题：降低变压器国产#25绝缘油损耗。
3、目标值：月均13千克。
3.目标可行性分析：（1）目标与现状的差距（把握问题的现状）
2）找出差距的问题。
3）目标可行（具体用数据和公式说明指令性目标值的实现）
自选目标案例。
例一：“降低#4炉汽包水位测量系统故障率”
1、选题理由：厂部要求：汽包水位测量系统月故障率≤2%
小组问题：2024年7月-11月故障率为20.4%
选择课题：降低#4炉汽包水位测量系统故障率。
2、现状调查：（1）把握问题的现状。
2）找出主要问题。
3、目标依据。
例二：降低#3机空冷系统程控缺陷项数。
1、选题理由：小组问题：2004.8-11月调查得出……
选择课题：降低#4炉汽包水位测量系统故障率。
2、现状调查：（1）针对各种记录进行调查汇总分析。
2）根据调查结果绘制统计表。
得出结论：主要问题为……
3、目标确定：（1）目标依据分析：同类设备发生情况。
2）目标分析结果。
常见问题：指令性目标和自选目标活动程序混淆。
1、指令性目标课题走自选目标活动程序。
2、自选目标值课题在目标值确定以后，又进行了目标值的可行性分析或提出目标值制定的依据。（这些在自选目标中是现状调查的一部分）。
四、“创新型”课题qc活动小组活动程序。
“创新型”课题与“问题解决型”课题活动程序对比。
一）、课题名称。
设定一般应注意：
1）课题名称的设定要简洁、明确：xx（怎样）ooo（要解决对象）δδ要解决什么问题）如：提高化学废水**率。
2）课题名称要精练。
3）课题名称要有准确性。一般遵循：直接提出要解决什么问题，不可抽象。
4）课题名称要能用特性值来表达。
常见问题：1、课题名称抽象化。如：“环保工程军令壮”、“节能降耗，增效益”
2、课题名称不精练。
3、把所采用的主要对策冠以课题名称。如；“应用新型涂料，延长风轮寿命”。
4、把整项专业工作作为课题。
5、课题名称，选题理由与目标值中所要解决的问题不对应。
二）、小组简介。
小组简介一般包括：小组名称、课题类型、成立日期、注册日期、注册号、活动次数、活动周期、本课题平均每次活动时间、出勤率、小组成立以来共完成了几项课题、近一两年来完成的课题名称是什么、小组成员姓名、职务或职称、文化程度及组内职务等组成。
QC小组活动知识介绍
北京燕化天钲建筑工程有限责任公司。主要内容。qc小组概述。qc小组的组建。qc小组的活动。qc小组的成果。一 qc小组概述 概念。qc小组即质量管理小组 国际上称qcc quality control circle 质量管理经历了3个阶段 第一阶段 质量检验阶段。第二阶段 统计质量控制阶段。第三阶段...
QC小组活动成果报告的整理
一 整理成果报告的作用。1.汇报 发表与交流小组活动成果。qc小组是全员参与质量管理活动一种有效的形式。为了在一个组织中广泛地开展qc小组活动，让还没有参加qc小组活动的员工也能积极参加到qc小组活动中来，不能只靠一般性的培训 宣传 教育。还应该通过已开展活动并取得成果的qc小组现身说法，让大家具体...
QC活动管理制度培训
编号 kfly js zd 13 2014 第一章总则。第一条为推动全面质量管理深入持久的开展，增强广大职工作为企业主人翁的责任感和质量意识，持续提升综合素质，改进工作质量，鼓励积极参与质量管理活动，激发他们的潜力，提高公司质量水平 经济效率和效益，特制定本制度。第二章适用范围。第二条适用于开封龙宇...