目录。第一章 qc小组活动程序概述。
第一节 “问题解决型”课题活动程序。
第二节 “创新型”课题活动程序。
第二章选择课题。
第一节如何选择课题。
第二节课题名称。
第三节选题理由及选题实例。
第四节小结。
第三章现状调查。
第一节把握问题的现状。
第二节找出问题的症结所在。
第三节小结。
第四章设定目标。
第一节为什么要设定目标。
第二节怎样设定目标。
第三节目标设定不宜多。
第四节目标值设定的水平及依据。
第五节小结。
第五章原因分析。
第一节针对什么分析原因。
第二节原因分析应用的工具。
第三节原因分析中应注意的问题。
第四节小结。
第六章确定主要原因。
第一节如何确定主要原因。
第二节确定主要原因的不正确方法。
第三节小结。
第七章制订对策。
第一节对策的提出与确定。
第二节制订对策计划。
第三节制订对策表常见的问题。
第四节小结。
第八章按对策实施。
第一节怎样实施对策。
第二节对策与实施过程常用的方法。
第三节小结。
第九章效果检查。
第一节如何进行效果检查。
第二节效益的计算。
第三节小结。
第一十章制订巩固措施。
第一节怎样制订巩固措施。
第二节效果的巩固。
第十一章总结和下一步打算。
第一节总结。
第二节下一步打算。
第十二章 qc小组活动成果报告的整理。
第一节为什么要整理成果报告。
第二节怎样整理成果报告。
第三节整理成果报告应注意的问题。
第十三章 qc小组成果的发表。
第一节为什么要组织成果发表。
第二节推进者如何组织成果发表。
第三节 qc小组如何发表成果。
第一章 qc小组活动程序概述。
目前从我国开展的qc小组活动的课题来看，主要有现场型、攻关型、管理型、服务型和近两年刚刚提出的创新型这五种类型。前四种课题类型，都是针对现状存在某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求，因此，往往被人们统称为“问题解决型”课题。而创新型课题，则不是针对现状存在问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、提供新的服务、研究并采用新的方法等，这些通常是以前不曾有过的，故被称为“创新型”课题。
两类课题的具体活动程序也有所不同。
第一节 “问题解决型”课题活动程序。
问题解决型”课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题，是大多数qc小组选择的活动课题类型。它们的活动程序基本上是相同的。
自定目标值的课题活动程序。
1、 选择课题 2、 现状调查 3、 设定目标 4、 分析原因 5、 确定主要原因 6、 制订对策 7、 实施对策 8、检查效果 9、 制订巩固措施 10、 总结和下一步计算。
遵循步骤如下图。
p d ca选是。择。
课。题否。第二节 “创新型”课题活动程序。
创新型”课题，是指qc小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。
创新型”课题qc小组活动程序。
1 、选择课题 2、 设定目标 3、 提出各种方案并确定最佳方案 4、 制订对策表。
5 按对策表实施 6 确认效果7 标准化 8 总结与今后打算。
遵循步骤如下图。
pd ca选是。择。课。
题 否。
第二章选择课题。
第一节如何选择课题。
小组如何自选课题。
1、 选题的要点。
1） 选题宜小不宜大（小就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造面消耗高的具体问题作为课题。例如：降低---不合格品率；
2） 要尽可能选择能以特性值表达的课题例如：降低**表不合格率；
3） 选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。
2、 如何寻找具体问题。
1） 从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题。
2） 从加强班组管理方面来寻找问题。
3） 长期困扰班组的问题。
4） 从现场文明性方面寻找课题。
5） 从用户反馈、抱怨的意见中找课题。
3、 课题的选定。
1） 用表决法选定。
2） 用评议、评价的方法来选定。
第二节课题名称。
qc小组活动应“小、实、活、新”，以“实”为主。课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。课题名称归纳为两种情况：“口号式”和“手段+目的”；
第三节选题理由。
选题时可选用的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。
第三节小结。
一、小组在自选课题时，要选择存在的具体问题。选择针对性强、时间短、见效快、小组成员都能发挥作用的课题。
二、可从完成上级下达任务的难点、现场存在的问题、用户反馈、抱怨的意见等方面来寻找和选择课题。
三、在可选择的课题有多个时，要经小组全体成员民主协商，选择多数成员愿意作的课题，或通过评估，选择得分最高的课题。
四、课题名称要简明、扼要、一目了然地指向所要解决的问题，不要把采用的手段加到课题名称中去，更不要把课题的名称抽象起来，看不出qc小组活动解决什么问题。
五、选题理由的陈述，主要阐明选此课题的目的性及必要性。
第三章现状调查。
现状调查的基本任务有两个：一个是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。
第一节把握问题的现状。
1、表观现状突出点。2、进行现状调查（a、从统计报表中调查；b、到生产现场进行实地调查）
第二节找出问题的症结所在（最有效的方法是“分层法”：按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法）
可以按以下几种标志进行分层。
1） 人。2） 机。
3） 料。4） 法。
5） 环。6） 时间。
7） 测量、检查、缺陷。
第三节小结。
一、 在课题选定之后，要对所调查得到的数据进行整理、分析，以找出问题的症结所在，因此现状调查在qc小组活动中是一个十分重要的环节，起着承上启下的作用。
二、 现状调查的目的是为设定目标提供依据。同时它还可以为解决问题明确突破口，并为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。
三、 现状调查就是要收集必要的数据，以反映客观事实。
四、 在现状调查由集数据时，还要注意以下几点：
1． 要收集与所解决的课题有关的数据。
2． 收集的数据要有客观性，避免只收集对自已有利的数据而忽略其他数据。
3． 收集数据的时间要有约束。
第四章设定目标。
在选定课题，并把现状调查分析清楚之后，就可设定目标。
第一节为什么要设定目标。
1． 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度。
2． 为效果检查提供依据。
第二节怎样设定目标。
一、 目标应与课题名称一致。
二、 目标要定量化（1.定性目标，如：提高产品质量；2.定量目标，如：将不合格率降到0.5%;）
第三节目标设定不宜多。
第四节目标值设定的水平及依据。
一、 目标值设定的水平。
1． 目标要有一定挑战性。
2． 目标应是通过小组的努力可以达到的。
3． 当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。
二、 目标值设定的依据。
目标值设定之后，可根据课题的具体情况选取以下几点：
1） 上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；
2） 顾客提出的需求，必须予以满足；
3） 通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；
4） 历史上曾经达到过的最好水平；
5） 通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。
第五节小结。
一、 对于小组自选的课题，通常目标也是自定的。
二、 设定目标，必须要用定量目标表示。
三、 要针对所要解决的问题来设定目标，如果该问题得到解决后，同时能使相关的问题得到改善时，可在检查效果中加以说明，但不要增加设定的目标，以免增加课题的复杂性。
四、 设定的目标既要有一定的挑战性，又应是通过小组的努力可以达到的。
第五章原因分析。
通过现状调查及分析，弄清了问题的来龙去脉，找到了问题的症结所在，并设定目标，明确了要把问题解决到什么程度，就可以分析问题的原因。
第一节原因分析所用的工具。
在qc小组活动中用于原因分析的工具有三种，分别是：因果图、树图（系统图）和关联图。
一、 因果图。
因果图是表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，也称鱼骨刺图。因果图通常是用“5m1e”来作为原因类别的，即人（man），设备（machine），材料（material），方法（method），测量（measure），环境（environment）
二、树图。又称为系统图。树图是表示某个主题与组成要素之间关系的一种树枝状的图。
主题主要类别组成要素子要素。
三、 关联图。
关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。关联图的末端原因（1）箭头只进不出（2）箭头有进有出，只是原因。
（3）箭头只出不进，它是具体的末端原因。
第三节原因分析中应注意的问题。
一、根据具体情况正确、恰当地选用工具。
二、要展示原因的全貌。
在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。
三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止。
原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。末端原因必须是：非常具体和；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。
第四节小结。
一、针对什么来分析原因，是原因分析首先要明确的问题，因为它涉及到整个课题的逻辑性及分析的合理性。对于在现状调查中已掌握现状并找出问题的症结所在，并准备从症结着手解决时，就要针对症结来分析原因。
二、要正确、恰当的选用分析原因的工具。
三、分析的具体做法有两种：展开分析法；“头脑风暴法”；
四、分析原因要展示原因的全貌，要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析出来，并纳入相应的工具中，尽量避免遗漏。
五、原因层层展开分析，一直分析到末端原因，也就是要分析到可直接采取对策的程度为止。
第六章确定主要原因。
在原因分析时，为避免遗漏掉真正有影响的原因，而要求展示原因的全貌，把只要有可能影响的原因都分析出来，并纳入到因果图或树图或关联图中去。
第一节如何确定主要原因。
一、要从末端原因中逐条进行识别、确认。
因果图、树图、关联图中所展示的是原因的全貌，其中有的是末端原因，有的是中间环节。对问题造成影响的真正原因，必然在末端原因之中。我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末端原因收集起来，以便识别、确认。
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一 选题理由的陈述。简明 扼要地把上级的要求 或标准的要求 是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达。1 选题理由陈述常见问题 1 选题理由不充分，没有说明必要性 2 选题理由偏离主题，说了一些多余的话 3 没有用数据说话 4 选题理由太多 要抓住关键，切中要害，一条最好 5 选题理由...