对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。
1.3 评分说明。
1.3.1 可以打以。5结尾的分。
1.3.2 打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。
2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%
2.1 评分标准。
100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；
80分——明显超越目标；
60分——达成目标并有所超越；
40分——基本达成目标，但有所不足；
20分——与目标存在明显差距；
0分——未进行此项工作。
3. 撰写述职报告。
3.1 75~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。
3.2 0~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改进措施。
3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。
step4 直接上级评价。
1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。
2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%
与被考核者完全相同。
3. 撰写上级评定。
3.1 75~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。
3.2 0~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。
3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。
4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。
step5 绩效面谈。
1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。
2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。
3. 最终确定所有的考核得分。
4. 制定下一季度的工作计划。
step6 对考核结果进行综合评定，排序、定级。
1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：
a：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
a-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
b+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
b：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
b-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
c：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。
2. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应q值。
3. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分7级，按照计算出的考核分数分配比例：
4. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义。
4.1 a：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
对被评为a的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。
4.2 d：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于处级经理（含）以下干部和员工，从a-到c，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。
5. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应q值。
6. 分组排序。
6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在10人（含10人，不含由部门总经理、副总经理或助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位按照比例评定等级。
6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过40人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在15—30之间（从2000财年第二季度开始）。
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