管理学复习

管理。定义：管理是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。

管理万能论：管理者对组织的成败负有不可推卸的责任。（占支配地位的观点）

管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

一般环境。定义：

指更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。

一般环境处于外层，它对所有组织的影响是间接的，也是均等的。不会立即影响企业的日常经营，但从长期来看，会对企业的经营逐渐产生影响。

管理者必须不断分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。

包括。经济力量（总体经济状况）

全球力量（全球经济一体化）

技术力量。社会文化力量。

政治和法律力量。

任务环境。定义：

包括那些对管理者的日常经营和绩效产生直接影响的因素。它与组织的相关程度较高。

包括。**商。

顾客。竞争对手（包括潜在竞争对手）

有关**部门和社会组织。

管理理论的历史背景。

亚当斯密——英国古典经济学的杰出代表和理论体系的建立者。2024年发表《国民财富的性质和原因的研究》，在书中系统论述了“经济人”观点和“劳动分工”理论。

管理理论的形成和发展。

古典管理理论——强调对个人行为的控制与规范。

泰勒——科学管理理论。

法约尔——一般管理理论。

韦伯——行政组织理论。

行为科学理论——注重对工作中人的行为的研究。

梅奥——人际关系理论——基于霍桑实验。

福利特——反对泰勒对人性的忽视

管理科学理论——强调应用定量和数学工具来解决管理问题。

数量管理理论/管理科学理论——基于运筹学。

科学管理理论。

泰勒——科学管理之父。

定义：应用科学的方法确定一项工作的“最佳方法”。

以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，在对工人的工作和任务进行研究的基础上制定出标准的操作方法，并用此法对工人进行指导、训练来提高劳动生产率。

局限：过于重视技术。

强调个别作业效率。

对人的看法有偏。

忽视了企业的整体功能。

一般管理理论。

法约尔——经营管理之父/管理过程之父。

主要内容：从企业经营活动中提炼出管理活动（区别了经营和管理，管理包括在经营之中）

倡导管理教育。

提出五大管理职能（不是企业领导者的个人责任，分配于领导人与整个组织成员之间的工作）

提出十四项管理原则。

行政组织理论。

韦伯——组织理论之父。

定义：理想的行政组织理论，以合理——合法权利为基础，而非以个人或世袭地位为基础。

其中，合理——合法权利，是一种按职位等级合理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人，依靠合法手段而行使的权利，统称职权。

管理科学理论。

二战产生。定义：

指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领域中的人、财、物、信息资源作为系统定量地分析，进行规划和决策的优化的理论。

现代管理理论的丛林（孔茨）

经验和案例学派。

人际关系学派。

群体行为学派/组织行为学派。

合作社会系统学派（对人际关系和群体行为学派的观点做出修正）

决策理论学派：代表人物西蒙。决策是管理者的主要任务，因而应集中研究决策问题。尤其是西蒙提出的行为决策观对现代管理理论做出了卓越的贡献。

系统学派。数理学派。

权变管理学派。

管理角色学派：主要通过观察管理者的工作来明确管理者的工作内容。

管理伦理与社会责任。

管理伦理。定义：

指企业在调节与社会、与其他企业的关系，以及在调节生产营销等关系的管理活动中所应遵循的职业原则和道德规范。

价值：从宏观上起到协调社会和企业关系的作用。

作为一种内在的精神力量，激励员工的积极性和创造性的发挥，减少管理成本，提高企业的内在效率。

包括关系：公司与员工。

员工与公司。

公司与其他组织。

指导企业管理者决策的到的模式：

社会责任。定义：

是组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。

它是组织应尽的一种社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益要求无关，但与组织的道德伦理观有密切关系。

类型：经济责任。

法律责任。伦理责任。

自觉行为责任（包括慈善行为）

企业承担社会责任的基本策略。

妨碍型：自始至终反对承担。

防卫型：只承担法律要求必须承担的部分。

适应型：承担伦理责任。

先行型：主动承担社会责任。

企业伦理行为影响因素。

道德的发展阶段。

个人特征。自我强度变量。

控制中心变量。

结构变量。组织文化。

问题强度（严重性）

计划工作的程序。

步骤0：估量机会。

对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断。

根据自己的优势和劣势，弄清楚自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。

在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。

步骤1：确定目标。

目标规定预期的结果，来指明方向。

步骤2：确定前提条件（假设条件）（预期环境）

步骤3：拟定备选方案。

不要在过去方案上稍加修改或略加推演。

不是越多越好。

步骤4：评价各种备选方案（步骤影响4）

步骤5：选择方案。

首先采取一个，另一个候选。

步骤6：拟定辅助计划（分计划）

步骤7：编制预算（实质：资源分配计划）使计划数量化。

目标管理（mbo）

定义：通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织的分目标，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成具有如“组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标”的目标体系。

目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。

mbo用来激励而非控制下级。

特点：明确目标。

参与决策（上级下级共同参与）

规定期限。反馈绩效。

过程和步骤。

制定组织的整体目标（目标制定自上而下）

目标的实施（主要靠执行者“自主管理”和“自我控制”）

成果评定（目标管理特别强调成果，重视成果评定）

自我评定（主）

民主评定。上级协商评定。

评价。优越性评价。

强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性。

具有系统性，有利于组织整体管理水平的提高。

每个人目标明确，绩效评价更客观。

有利于控制。

局限性评价。

目标有时不易确定。

目标趋于短期。

不够灵活。过分强调数量。

如果管理者与员工不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。

有效性评价。

刺激个人发挥潜能。

高层管理者的承诺与参与。

提高员工绩效。

参与设定目标和分派目标，与其绩效之间，并不一定正相关。

组织工作的基本原则。

效率原则：组织具有资源集聚与放大的功能。

统一原则。目标统一。

指挥统一（不统一的结果：多头指挥——“分贝制”）

平衡原则。管理层次——管理幅度。

权利——责任——利益。

权力的行使——权力的监督与制约。

公平——效率。

灵活原则：（留有余地）现有的组织结构——环境的未来变化——自主权。

职权关系的两种形式：直线职权&参谋职权。

直线职权。定义：

指给予一位管理者指挥其下属的工作权利。

这种上级——下级职权关系，从组织的最高层贯穿到最低层，从而形成了一条指挥链。在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。

参谋职权。定义：

是为直线职权服务的顾问性质的职权。

产生：随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。

管理幅度：定义：

管理幅度指每一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。

重要性：决定了管理层次和管理人员的多少。

随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少；组织也日益由高耸型走向扁平化。

组织层次定义：指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

管理幅度的宽窄决定因素：组织层次与管理幅度成反比关系。在组织人数不变的情况下，管理幅度越宽，则组织层次越少；反之，管理幅度越窄对应于较多的组织层次。

高层管理者管理幅度应小，低层管理者管理幅度应大。

古典管理学者主张较小的管理幅度，通常4~8人，以便对下属严密控制。）

影响因素：工作能力。

下属工作能力。

管理者管理风格。

工作内容。主管人员所处的管理层次。

下属工作的复杂性（任务的复杂性）

计划的完善程度（使用标准程序的程度）

主管人员所需处理的非管理事务的多少。

工作条件。助手和信息手段的配备情况。

下属工作地点的接近性。

工作地点的相近性。

组织管理信息系统的先进程度。

工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）

集权分权影响因素。

企业流程再造（bpr）

定义：bpr是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的。

在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

职能型组织结构是一种以职能为导向的组织结构形式。专业化、效率，但没有全局观。）

核心内容：根本性。

彻底性。戏剧性（企业业绩显著增长）

业务流程（重组）

原则：清除。

简化。整合。

自动化。网络型组织。

定义：指一个小的核心组织，其通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。

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