第一章概述
1：泰勒“科学管理之父”，法约尔“现代经营管理之父”，韦伯“组织理论之父”。
2：管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
管理职能包括计划、组织、领导、控制和创新。计划职能是管理的首要职能。
3:高层管理者主要是组织职能，中层管理者和基层管理者主要是领导职能。
3：管理的二重性。
自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性由生产力决定。
社会属性：同生产关系相联系，由生产关系决定的。
4: 管理是组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
第2章管理理论的形成与发展历史。
一）、泰罗的科学管理理论。
1）.主要著作有：《科学管理原理》，第一个里程碑。
2）.泰罗的主要思想：工作定额原理（科学管理的中心问题是提高效率 ），标准化原理（劳动方法和劳动工具），第一流工人原理，实行差别计件工资制，计划职能与执行职能分离，实行职能工长制，实行“例外原则”，劳资双方的精神革命。
3）特点：动作与时间研究侧重于基层作业的管理。
二）、亨利·法约尔——现代经营管理之父。
1）.主要管理思想与贡献。
1.企业六大经营职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
2.最早提出管理的五要素即五职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
3.系统地总结了企业管理的14项原则劳动分工：权力与责任；纪律；统一指挥：
一个人只能有一个上司；统一领导：一个领导，一个计划；个人利益服从整体利益；人员报酬：数量和支付方式要公平；重视对组织理论的研究；重视管理者的素质与训练集权与分权；等级与跳板：
上下级之间建立明确的职权等级系列；秩序：成员明确其岗位；公正：对下属仁慈、公平；保持人员稳定；首创精神；团队精神。
三）、马克斯·韦伯——组织理论之父。
现代组织结构设计理论。
第1节早期的管理思想。
（1）.行为科学的兴起：
人性假设理论 “经济人”的假设和x理论 ；“自我实现人”的假设和y理论 ；“社会人”的假设和人际关系理论梅奥，管理学的第二个里程碑；“复杂人”的假设和权变理论（超y理论）。
激励理论 ；
组织行为理论；
领导理论。2）.梅奥霍桑试验的结论。
1.工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”
2.企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。
3.新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的 “复杂人”的假设和权变理论（超y理论）。
霍桑效应；人在实验中的表现与平时不一样；官职越大，工人越敬畏。
3）.管理理论的丛林现象现代管理大师。
第2节企业管理发展历史
一）、五个主要发展阶段。
1、经济恢复阶段（1949—1952）
2、第一个五年计划（1953—1957）建立健全适应现代化生产的科学管理理论。
3、社会主义建设探索时期（1958—1965）
4、文革动乱十年（1966—1976）
5、改革开放的新时期（1978—现在）
二）、改革开放以来的重大变化(论述题）
1、管理模式上，企业管理的模式由封闭的生产型管理向着开放的生产经营型转变。
2、所有制形式上，企业经营体制由单一的国有制向多种经济并存转变。
3、领导体制上，由党委一元化领导向着厂长负责制转变。
4、组织机构上，由单一形态向着多元化转变。
5、管理手段上由传统管理工具向现代化管理工具转变。
6、管理重点上，从着重对物的管理向着“以人为中心”的现代化管理转变。
7、质量管理上，由单纯的质量检验向着全面质量管理转变。
8、管理的技术方法上，由传统型向着科学化、现代化转变。
9、激励方式上，由物质、精神只抓一头向“两手抓”的方向改变。
第3章计划。
第一节决策。
1）、决策的概念：决策，就是为使未来行动目标优化或至少达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个最佳方案并组织实施的过程。
2）、决策的类型。
1.按决策问题的作用范围：战略决策；战术决策；业务决策。
2.按决策问题所处的条件：确定型决策(在已知的条件下得到确定的结果）;风险型决策（未来发生情况概率能估计出来的决策）;非确定型决策。
3.按决策的方法 :定性决策；定量决策。
3）.决策的程序 （简答题）
1.研究现状，调查情况，发现问题2.确定决策目标3.收集资料，拟定备选方案4.决策方案的评估5.选择方案6.实施方案7.监督和评价。
4）.决策的方法 (计算题)
1.定性决策方法。
a.头脑风暴法：是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
b.名义小组技术(名词解释）：在决策制定过程中限制讨论，故称为名义小组技术。成员组成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写对问题的看法。
c.德尔菲法。
d.电子会议法。
2.定量决策方法。
a.确定型决策方法
b.风险决策方法
c.不确定型决策方法。
某个企业建厂，一种方案建大厂，投资100万，一种方案建小厂，投资40万。10年，销售好概率为0.8，建大厂每年收益200万，小厂每年获益80万。
销售差概率为0.2,建大厂损失40万，小厂损失20万。哪个好？
答：大厂期望值=
0.8×200×10+0.2×(-40)× 10】-1000=520（万元）
小厂期望值=
0.8×80×10+0.2×20×10)-400=280(万元)
建大厂比较好。
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场**，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择。
方案1，新建大厂，需投资300万元，据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元，服务期为10年。
方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
答：方案一；100*10*0.7+（-20）*0.3*10-300=340
方案二；40*10*0.7+30*0.3*10-140=230
方案三；(40*3+95*7-200）+30*10*0.3-140=359.5
第2节计划。
1.常用的计划方法：滚动计划法就是一种适应环境变化定期修正未来计划的长期计划方法。（单选题）
网络计划技术法。
运筹学法。2.计划编制过程（简答题)
确定目标；认清现在；研究过去；**并有效地确定计划的重要前提条件；拟定和选择可行的行动计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算，用预算使计划数字化。
**与战略性计划。
一）、微观环境分析： 按照波特(m．e．boner)的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有的竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。它们是：
潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、**商讨价还价的能力、现有竞争者。
影响行业进入障碍的因素： 规模经济 ;产品差别化 ;转移成本 ;在位优势； **政策
二）、战略分析方法。
1. swot分析法（简答)
swot分析思想是由安索夫于l956年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于环境战略分析的实用方法。swot分析就是帮助决策者在对企业内部的优势(strengths)、劣势(weaknesses)以及外部环境的机会(opportunities)、威胁(threats)的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的决策分析方法。
2.波士顿矩阵法 (选择题）
“幼童”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。
“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场之中，具有很大的市场份额。
“现金牛”业务。这类业务处于成熟的、低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为组织提供大量资金。
“瘦狗”业务。这类业务竞争激烈，可获利润非常低。
第4章组织。
第1节组织工作概述。
1）.组织工作原则：统一指挥原则； 分工协作原则；权责一致原则；集权与分权相结合的原则； 有效管理幅度原则（概念：领导者能有效的管理的直接下属的人数）；弹性结构原则；经济原则。
第2节组织结构设计。
1).组织结构的形式。
1.直线型组织结构适用范围：只适用于规模较小，技术比较简单的企业。
2.职能型组织结构。
3.直线职能型组织结构。
4.事业部制组织结构 “斯隆模型” 原则是“集中政策、分散经营”
适用范围： 这种组织结构适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场条件变化较快、要求适应性较强的大型联合企业或跨国公司。
5: 矩阵制组织结构 6.多维立体组织结构 7: 网络式组织结构(缺点：可控性太差)
2)管理层次与管理幅度(考点）
1.管理幅度的概念：（span of management）又称管理宽度，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。 管理层次与管理宽度成反比。
2.影响管理幅度的因素：
a:主管人员和下属的素质与能力b：面对问题的种类。 c:授权。 d:计划的完善程度e:组织沟通管道的状况。
公式如下：式中：c为可能存在的人际关系数；n为管理幅度。
3)、职权。
1.职权的类型（多选题）
直线职权是管理者直接指导下属工作的职权。
参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。
职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。
管理学管理学原理复习
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