项目管理实施细则

1目的。

为了确保公司重大项目(产值1000万以上、制造周期5个月以上)和重要项目(结构复杂、工艺难度较大、有长期合作意向的客户)的生产进度和产品质量符合或超过客户要求，让客户满意，并提高公司的经济效益和对外形象，特制订本细则。

2适用范围。

适用于公司列入项目管理的所有项目和产品；

其它项目和产品可参照使用；

3项目管理的确定。

对公司承接的新项目和新产品(以下简称项目),在下达产品生产任务单前，由公司生产副总根据项目的具体情况，综合考虑产品的复杂程度、材料的使用情况、冷作及焊接工艺的难易程度、项目的重要程度及公司的资源(包括人力、设备和设施)配置情况，会同公司相关部门讨论和决定是否列入项目管理，对列入项目管理的项目，经总经理同意后实施项目管理。

4项目经理及项目管理小组。

4.1人员任命。

4.1.1项目经理由生产副总书面任命，经总经理同意后行使相应的权利和职责；

4.1.2项目管理小组由项目经理组建，并报生产副总批准；

4.2项目经理的权利。

4.2.1项目经理直属生产副总领导，在进行项目管理的各项工作中，项目经理行使副总权利，可以直接安排各部门主管及相关人员与项目管理有关的工作，必要时可以要求其他副总完成与项目管理有关的任务；

4.2.2项目经理在一定范围内享有人员任用的权利，经生产副总同意，对所辖项目可以挑选和免除各专业管理人员和生产人员；

4.2.3项目经理可以根据项目的实施情况，在项目进行中或项目结束后，对项目的参与人员(包括管理人员和生产人员)实施必要的激励和奖惩措施；

4.2.4项目经理可以根据项目需要，提出设备及工器具的配置要求；

4.2.5项目经理对所辖项目的产品质量及安全管理直接行使否决权；

4.3项目经理的职责。

4.3.1督促和协调分管项目所有产品的生产进度、产品质量、安全和工作环境的管理工作，确保项目目标实现和客户满意。

4.3.2组建项目管理小组，领导、指导和协调小组成员的工作。

4.3.3熟知产品结构和特点，掌握图纸、标准及客户要求，了解产品制造各环节的难点和关键点。

4,3,4根据项目特点和公司条件，合理制订项目实施计划，必要时编制项目实施实施方案。

4.3.5适时督促设计交底会、工艺交底会、质量分析会(质量策划会)和项目管理会议。

4.3.6根据项目实施计划和实施方案，及时检查和督促各部门及各环节的工作，预见和警示潜在的困难和问题，并提出预防措施或提交相关部门作应急预案。

4.3.7及时决策或领导协调项目实施过程中的相关的问题，包括项目实施方案、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、技术和质量问题、客户要求等。

4.3.8在销售部授权的的情况下，负责与客户的沟通和协调，包括设计变更、进度汇报、过程检验、返修方案、让步申请等；安排客户的来访和接待工作；对客户提出的问题及时予以处理和反馈(以书面和电子邮件方式),对涉及到经济和其它重要事项应与销售部及时沟通。

4.3.9做好项目管理中与客户来往资料的管理工作，包括相关的电子邮件、**、会议纪要、客户的签字便条等；对仅通过**联系而处理的敏感问题，做好**记录，事后由邮件方式向客户重述**内容。

4.4项目管理小组。

4.4.1视项目的具体情况和公司的人力资源情况，项目管理小组由1~3人组成。

4.4.2项目管理小组的人员原则上专职人员，必要时从其它部门调任。

4.4.3项目管理小组的日常工作及人员的分工和协调由项目负责。

4.4.4项目管理小组的主要工作内容和工作方法应符合本细则的其它条款的要求。

5项目管理的内容。

5.1项目管理是在计划部日常管理的基础上，针对性地开展下列工作：

5.1.1对项目形成全过程中的主要节点和关键工序进行监督、督促和协调。预见和及时发现问题，协调和处理影响项目进展的重要因素(其它部门难以解决的相关事宜).

5.1.2对计划部和其它部门提出的与项目有关的问题进行协调和处理。

5.1.3保持与客户的联系，协调和处理相关问题；

5.2主要节点和关键工序包括(但不仅限如此)下列内容：

a设计图纸和设计过程的跟踪；

b各类工艺文件的编制及过程的跟踪；(包括两卡一表，wps等)

c材料的入库和复验；特殊外购件的入库和检验；

d封头及其它外协件的下料、外协和入库；

e材料和零部件的数量；

f换热器的穿管和焊胀；管箱的热处理；

g筒体合拢前的检验；

h水压和气密性试验；特殊的检验方法；

i酸洗及钝化；其它表面处理方法；

j返工和返修；

k客户和第三方检验的切入时间；

l客户和第三方提出的各类问题的处理；

m交工资料；

n批量产品，首制件的整体检验；

6项目管理的程序和方法。

6.1项目管理的程序流程图如附件所示。

6.2销售部在竞标阶段，除安排专业人员参与竞标外，必要时可与生产副总协商安排合适人选参与销售部与客户沟通工作，了解项目的情况；

6.3对竞标成功的项目，当公司决定实施项目管理时，在一日内任命项目经理，组建项目领导小组，并书面告知公司相关部门和领导；

6.4项目经理和小组成员在接受任命后，立即处理好在手的相关工作，一周内工作重点转移到项目管理上，进行项目的前期了解和准备工作；

6.5项目经理在了解项目的基本情况后，应在最短时间时间内与销售部主管和项目的销售员进行沟通，明确自己关心的问题和项目实施中可能出现的与客户有关的问题；并与销售部协商项目实施过程中双方与客户沟通的内容和方式；

在项目实施过程中：

a对销售部授权项目经理直接与客户沟通的项目和内容，项目经理按本规定要求实施；

b对销售部保留的与客户沟通的项目和内容，由销售部按公司的相关规定实施，对与产品进度和质量有关的内容，销售部在与客户沟通后应书面告知项目经理；

6.6计划部在编制《产品生产任务单》时，除征求各部门主管意见外，最终应得到项目经理的认可，当项目经理与部门主管意见分歧时，以项目经理意见为主。

项目经理在随后编制项目实施计划时，有关内容应与《产品生产任务单》保持一致，当有矛盾冲突时应与计划部和相关部门协商，以切实可行为原则对二者之一进行修改并保持一致。

6.7设计部按照《产品生产任务单》的要求，完成0版图纸的设计工作，并按项目的实施计划提交最终版图纸，在设计过程中，应不定时向项目经理或销售员(未授权时)汇报图纸的进展情况，并负责向相关部门传达后续工作的开展时机，如主材和外购件的采购、工艺编制、下料、制作等；项目经理或销售员(未授权时)应督促客户加快图纸的审批工作；设计部应以最快的速度完成后续版本图纸的修改和交审。

项目经理或销售员(未授权时)在与客户联系的过程中，如提前掌握客户许可的后续工作的开展时机，应及时告知设计部；

对客户提供的不需再设计的图纸，由项目经理或销售员(未授权时)与客户确认并传达后续工作的开展时机；

6.8对任何项目，网上共享的0版图纸不作为后续工作的依据(除另有通知外),但各部门应开始相关的准备工作：

6.8.1冷作工艺：安排人员熟悉图纸，在其它工作许可的情况下，编制《工序过程卡》和《产品制造零部件明细表》草稿，对特殊的工艺和工装进行初步规划。

6.8.2焊接工艺：安排人员熟悉图纸，审查焊接工艺评定项目和焊工合格项目的符合性，完成焊接工艺评定和焊工考试的前期准备工作，在其它工作许可的情况下，编制wps草稿；

6.8.3采购：安排人员熟悉图纸，对特殊材料和非常规的外购件，及时寻找供方，比价比交货期；对常用材料和外购件，掌握库存信息。

6.8.4质量部：安排人员熟悉图纸，编制itp草稿，了解特殊部位无损检测的可行性及可能采取的相关措施；

6.8.5计划部应不定期检查各部门的上述准备情况，对存在的问题和预见的问题，应及时向项目经理汇报，由项目经理与客户(或销售员)沟通或主持专题会议。

6.9对于后续版本图纸，原则上第1版图纸可以作为工艺和采购工作的依据(除设计特别说明不允许外),开展相关工作，如有修改而出现第2版以上图纸，设计部除及时更新图纸以外，应有文字说明修改的部位和内容(以减少其他人员重新详细审图的时间，但不免除其他人员应负的责任),以便工艺和采购作局部修改；

6.10各部门按照设计部或项目经理或销售员传达的各项工作开展时机，在《产品生产任务单》规定的时间内完成正式制造前的各项准备工作，在此期间，计划部应不定期督促和检查各部门的工作情况，查明和核实有无问题存在，对发现的问题及时告知项目经理，项目经理应调查并下令整改或要求生产副总协调，生产副总可无条件要求相关部门执行，对重大问题报总经理协调。

6.11一旦图纸、工艺、材料分阶段具备条件，项目经理或项目小组成员应按项目实施计划的规定，对制造过程中的主要节点和关键工序进行跟踪督促和协调：

6.12对实施项目管理的项目，计划部作为项目管理的一个分支，通过行使日常的管理职能，对实施项目管理的产品进行计划和协调工作，并定期向项目经理汇报进度情况，当项目经理有要求时，定期向客户汇报进度情况；

必要时，计划部成员及其进行的日常管理工作，可纳入项目管理范围，并接收项目经理的领导和派遣。

6.13质量部按照正常程序要求进行产品的各项检验，安排第三方的检验工作，并按项目经理的要求，调整第三方检验的时间和检验资料的准备。

6.14当项目与项目之间或项目与其它产品之间在人员安排等事项产生矛盾时，由生产副总权衡和协调。

7项目管理的考核。

项目管理的考核详见《项目管理考核细则》。

xx设备制造****。

2023年5月。

附：项目管理流程图。

项目管理实施细则

项目管理实施细则

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