1.0 导言。
1.1 集成产品开发流程模型概述。
通过变革， 决心使用一种一致的、规范的方法来进行产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成产品开发（ 集成产品开发）流程。它可以使产品线、产品族以及跨产品线的产品开发保持协调一致：
通过里程碑进行管理，只在这些里程碑更改需求和方向，并建立起一套统一的方法向上级领导汇报项目的进展情况是十分关键重要的。它使能够更好地集成产品开发流程，专注于投资决策及其分析，缩短产品开发周期。
不过，为了保证能够根据明确的市场需求，在保证质量的基础上将合适的产品包在合适的时间推向市场，仅靠集成产品开发流程自己还是不够的。 集成产品开发流程需要与市场管理（见图1）紧密配合。市场管理关注于市场细分、分析和吸引力，可以使产品线集成组合管理团队（pl-ipmt）制定更好的业务决策，决定在一个组合中选择哪个潜在的产品包进行投资，并任命一个pdt来完成这项工作， 集成产品开发使在开发产品包的时候，更加关注于市场信息和客户需求【详见《 集成产品开发管理体系指南》】。
图1：市场管理（mm）流程和集成产品开发（ 集成产品开发）流程。
集成产品开发流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（pdt）将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于pdt成员以一种一致的方式与产品线ipmt协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，产品线ipmt在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。
集成产品开发还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点（dcp）的评审，为在概念、计划和验证阶段结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。决策评审点（dcp）除了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使产品线ipmt向pdt提供一致的指导。
pdt要为决策评审准备材料，给产品线ipmt提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续/终止/重新确定方向的决策。如果ipmt做出“继续”的决策，就意味着pdt可以进入到开发的下一个阶段。“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员需要进行重新分配。
“重新确定方向” 可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求pdt关注比原来更大或更小的项目范围 （详见集成产品开发管理体系指南）。
1.2 集成产品开发团队结构。
将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。跨功能部门的团队将重心从单个功能部门（例如：
市场或开发）转移到产品线或项目。这种方式被称为“基于项目的业务模型”（详见集成产品开发管理体系指南）。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。
在这种跨功能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。pdt经理会与各位pdt代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进pdt代表的个人业务承诺（pbc）之中（详见集成产品开发管理体系指南）。个人的成功与团队的成功是联系在一起的。
团队成员共同的努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。
我们所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。组成团队最合理的人数是8到12人。这些团队成员应该具备良好的技能——技术或功能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。
跨功能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。 管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。
然后由团队把概要的指导转换成具体的、可以测评的绩效目标。普遍的目的是要给予团队一个超过各位成员简单相加的认可，使团队感到存在的意义，在情感上增加团队的力量。明确、具体的绩效目标有助于团队跟踪进展情况。
跨功能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。
团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。
简单地说，跨功能部门团队能够推动各功能领域之间的沟通和了解。 这种结构可以促进各功能部门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。
最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。 这种团队结构可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺 （详见团队建设课程）。
投资评审委员会（irb），产品线集成组合管理团队（pl-ipmt）， pdt，功能部门团队，以及其他跨功能部门的团队，如集成技术管理团队（itmt），技术开发团队（tdt）， 组合管理团队（pmt）和生命周期管理团队（lmt）共同组成了的团队组织结构，保证集成产品开发（ 集成产品开发）与技术/平台开发（tpd）流程的有效运作（见图2和3）。下面是对各种团队的简要描述。更详细的信息，请参加集成产品开发管理体系指南 。
图2： 集成产品开发管理体系结构
图3： 集成产品开发团队结构
投资评审委员会（irb）
irb是一个跨功能部门的团队，负责确定长期战略方向，并对跨pl-ipmt的投资进行管理，支持所确定的战略。irb的成员通常都是高层领导。
产品线集成组合管理团队（pl-ipmt）
产品线ipmt是一个跨功能部门的团队，它关注于本产线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略。每个产品线ipmt负责管理自己的业务组合。产品线ipmt成员通常是副总裁级别的。
产品开发团队 （pdt） （详见1.3节pdt组织结构）
pdt是一个跨功能部门的团队，关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。它负责管理交付件的上市。pdt核心组是由产品线ipmt授权组建的，产品线ipmt会发给pdt一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。
pdt核心组代表不同的功能领域，通过这些功能领域的共同参与，将产品包推向市场。
执行集成产品开发流程最基本的东西是由pdt核心组成员作为本功能部门主要代表，参与工作。这样，功能部门资源就成为了pdt核心组的扩展组，并与本功能部门的pdt核心组代表共同协作。被功能部门经理派到产品开发项目的扩展组成员，根据计划阶段合同里确定的资源要求，执行任务与活动，提供承诺的交付件。
功能部门。功能部门是一个实际存在的部门，关注于对员工的培养。他们培养与功能部门使命相关的技术技能， 集成产品开发流程执行技能（如：
pdt成员所需具备的使能器执行技能，如组合分析），以及领导和谈判等个人技能。 他们要对部门员工的主要技术贡献给予认可，提供培训、指导、并对职业成长和发展提供参谋。
功能部门向pdt做出并兑现承诺。具体体现在先进的能力与技术管理，包括确定、开发和获得差异化实现能力与技术，以及制定与优化功能部门流程。
集成技术管理团队、组合管理团队和lmt都是与集成产品开发流程相关的。到目前为止， 公司仍未开始组建lmt。
集成技术管理团队（itmt）
itmt是一个跨功能部门的团队，关注于对共用基础模块（cbb）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。itmt负责管理跨产品线ipmt的技术开发与结合。
组合管理团队（pmt）
pmt 是一个跨功能部门的团队，关注于确定业务投资的优先级。它负责帮助ipmt和/或irb对的整体产品组合进行管理。
生命周期管理团队 （lmt）
lmt是一个跨功能的团队，关注于优化现有产品包的业务结果。它负责管理各产品族ga后的组合，解决技术支援、供货和生产等问题。
各团队的角色与职责在集成产品开发管理体系指南中有详细的介绍。以下各章将对pdt核心组各成员以及pdt扩展组在各阶段的角色与职责进行描述。
1.3 pdt 组织结构。
1.3.1 pdt 核心组。
pdt是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。pdt的主要目标是根据产品线ipmt项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
pdt的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在pdt经理的领导下共同工作，完成业务目标（见图4）。
希望团队成员能够在跨产品的各个v版本和r版本中长期工作，以丰富经验，保持团队与功能部门的持续联系，并使和产品线从他们的经验和持续联系中获益。
pdt经理及pdt核心组成员的基本角色与职责。
集成产品开发对pdt经理以及代表各功能领域的代表的角色进行了定义。并对每个角色的具体职责和所期望的表现都进行了定义。把承担角色的人与角色本身区分开是极其重要的。
一个角色可以由任何合格的（ 内部或外部）个人来扮演。 该个人的主要全职角色是pdt代表，他/她可能会支持多个pdt。
该团队成员执行针对其角色所期望的行为，以及对应于该角色的具体职责，并会根据执行该角色的绩效，被衡量和考评。
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