项目管理手册

项。目。管。

理。手。

册。柯善龙。

15.1.1项目商务策划定义和作用。

项目商务策划是指在工程投标、合约谈判、施工管理、竣工结算过程中，针对工程项目的具体特点，在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过开展各项商务活动对工程项目实行精细化管理，以达到项目管理效益最大化和风险最小化目的的管理策划。

项目商务策划是规范项目从承接到竣工结算全过程商务活动的有效手段，是提高项目盈利能力的重要保证措施。联营项目也应进行商务策划。

15.1.1项目商务策划核心。

项目商务策划围绕“两线”“三点”“四阶段”开展工作。

15.1.2项目商务策划的编制。

项目负责编制施工阶段商务策划和结算阶段商务策划，适用于海外项目。

项目商务策划编制依据为：工程总承包合同、招投标文件、公司管理制度、各分供方合同、市场信息和有关法律法规文件。

拟定的投标项目的商务经理、项目经理必须按照“五同步”要求参与投标阶段、签约阶段的商务策划。

项目部应成立商务策划小组，项目部主要管理人员进场后 45 天内，编制完成施工阶段商务策划书并报分公司/公司商务管理部审核。对工期紧、合同签订滞后或三边工程的项目，可进行分段策划，原则上策划不超过 90 天。项目结算策划可以在完工前3个月完成编制工作。

项目商务策划书需统一采用公司《商务策划示范文本》。

15.1.3项目商务策划的审批。

实施阶段的商务策划、结算阶段的商务策划由项目项目经理牵头组织，相关部门参与，商务管理部负责具体编写工作，经项目经理审核后，报分公司评审，经评审后实施。其中大型及以上和公司重点关注项目（土建、安装）的商务策划，经分公司评审后，需报送公司审批，经公司审批后实施。

15.2.1项目经理是项目商务策划的第一责任人。

15.2.2项目部负责商务策划的实施工作，项目商务经理具体负责项目部的商务策划管理。

商务策划实行全程动态管理，阶段调整，项目部每月需填报商务策划动态管理表。（详见附表17-7-1）

15.3.1投标阶段商务策划的主要内容：

投标阶段的商务策划需要了解包括投资方、发包方、咨询机构、招标管理机构、当地市场、竞争对手等在内的详细情况，制定投标策略。

投标阶段的商务策划主要在于研究招标文件，掌握工程所在地市场**，测算工程成本（投标测算），明确项目盈亏点，利用**编制说明技巧以及不平衡**等手段为中标后调整造价埋下伏笔，列出并分析数种**方案供最终定价决策参考。

15.3.2 签约阶段商务策划的主要内容：

签约阶段商务策划侧重项目风险识别和防范，重点分析合同风险和清单风险，在合同谈判时制定对策予以防范和化解。

签约阶段商务策划主要在于认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，制订合同谈判策略。

15.3.3实施阶段商务策划的主要内容：

项目盈亏子项分析、项目目标成本分解、项目“节流”策划、项目“开源”策划、分包管理策划、风险二次识别和防范、项目资金策划、关系协调策划、商务策划动态管理。

项目盈亏子项分析。通过项目目标成本测算，与合同收入对比。重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制定相应措施方案。

项目目标成本分解。将内部成本控制指标分解到各岗位，明确责任人，签订项目成本目标横向管理责任状，强化内部成本管理，确保项目成本过程受控。

项目“节流”策划。通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动，包括合理的工序减免或工序优化、税费策划等。

项目“开源”策划。通过合同价款的调整与确认、认质认价材料、专业分包的报批、签证方式、总包管理费合同外收取、甲指分包内容承接、工程量量差的争取、合同外工作内容措施费的调整、深化设计、图纸会审、图差费用、政策调整、施工方案的变更、新增子项的重新组价、索赔等策划，增加项目盈利**。

分包管理策划。根据总包合同条件，结合企业自身实际，选择合适管理模式，将投标价与分包价对比分析，制定相应措施。

风险二次识别和防范。在投标阶段已识别项目风险的基础上，项目部应对风险进行二次识别，根据风险因素影响度的大小顺序逐一确定风险对策（包括风险回避、风险转移、风险消除、风险自留等），明确责任人，过程中积极实施，落实实施效果，有效规避各类风险。

项目资金策划。结合施工组织设计以及各项资源配置方案，测算出各阶段工程**款、资金投入时点和投入量、履约保证金**时点等；制定合理可行的执行方案，平衡项目收支，并根据目标要求和环境变化对方案进行修改、调整计划。

关系协调策划。施工阶段根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络。

商务策划动态管理--商务策划实行全过程动态管理，监督策划落实情况，并制定后期相应措施。

15.3.4结算阶段商务策划的主要内容：

收集和整理结算资料，确保所报出资料前后呼应，真实有效。

主要工程量和单价策划、针对结算中可能存在争议问题的策划、结算工作安排、工程量结算目标、结算人员对接策划。

结算书报出前，必须锁定分包结算值，全面核实项目发生的实际成本，完成保本保利分析，确保所有确认后的工程成本不增加。

落实结算目标成本、结算确保值、结算报出时间、结算一审完成时间、结算二审完成时间、结算责任人，并在此基础上签订结算责任状，制订结算奖罚措施。

15.4.1项目商务策划实施要求。

项目商务策划必须贯彻实质重于形式的原则，是项目施工过程中商务管理纲领性文件。

项目部负责对商务策划实施过程实行动态管理，当条件或环境等发生变化时，应及时对原商务策划书进行调整并经审批后实施。

工程完工后，各岗位应对其分管的成本指标实施结果进行书面小结，总结其得失，提出建议交项目商务经理，由商务经理起草项目商务管理总结交分公司商务管理部。

15.4.2项目商务策划的考核。

项目商务策划（风险化解），完成一项奖励一项，项目部应及时填写《商务策划（风险化解）奖励审批表》。

15.4.3项目商务策划的流程。

15.5.1 本章节所列附表及附件由公司商务管理部另行发布。

16.1.1项目各类合同的管理职责表：

16.2.1项目部既是总承包合同履约的具体实施者，又是总承包合同管理的直接责任人，其项目经理是企业法定代表人的授权代表。

16.2.2总承包合同责任分解及交底。

合同二级交底是由项目经理对项目全体人员进行的交底。项目经理要在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，及时组织项目全体人员开展合同二级交底。交底根据项目部人员的具体分工，按照分部分项工程逐项进行，做到具体、全面、有可操作性。

深刻理解合同文本与经营资料的内在联系，掌握业主明示及潜在的要求，并对分公司给予的规避合同风险指导性意见予以细化。同时对合同责任进行分解，明确责任人，配合人。相应录入各岗位的《岗位责任合同》中，应确保项目团队成员均能全面了解合同内容和业主要求。

项目部商务管理部门负责全部合同文件包括但不限于招标文件及答疑文件投标文件、总承包合同、合同有关的补充协议、会议纪要、信函电报、**记录、签证、索赔报告、结算书、来往文书、变更记录、合同交底等原始资料收集、整理。

项目各部门负责人依据合同交底记录，对该部门合同履约职能负责，确保全面完成责任范围内的工作内容；项目商务经理定期检查、汇总各部门总承包合同履约情况，及时向项目经理汇报，项目经理对合同履约过程中的偏差必须及时予以处理。

16.3.1在施工过程中，当合同条件或业主要求发生变更，以致原合同继续履行存在较大困难时，应对合同进行修订。

项目部及时向分公司报告变更情况，项目商务经理就变更事项与业主进行协商后起草补充协议，并交分公司法务、商务管理部、市场营销部评审，由公司签订补充合同。

16.3.2合同纠纷管理。

项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，争取将争议消除在项目，如不能解决应及时向分公司汇报争议原因、已采取的处理办法、项目的建议等，并配合分公司进行协商处理；分公司法律事务部门在项目部协同下处理因争议引发诉讼、仲裁、行政复议；项目部履约过程中做好各类资料的收集，为今后合同争议提供法律依据。

16.3.3项目商务经理应及时了解业主管理人员及监理人员的组成、权限划分，掌握签证与索赔流程、物资采购流程等一系列业主参与的流程及业主明文规定的承包方必须办理的流程，保存相关资料，并对这些信息的法律性予以核实。

16.4.1定义。

变更：详见13.8.1。工程变更还包括施工方案变更：是指因招标时预定的条件产生了变化，而需修改投标时的施工方案。

签证：承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，或清单工程量、清单综合单价中未含而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签认证明，是承发包双方在施工过程中按合同约定对支付各种费用、顺延工期、赔偿损失所达成的一致意见。签证的性质是对原施工总承包合同的补充协议、可直接作为工程结算的凭据，要想使签证成为结算的依据，必须在合同专用条款中进行明确。

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