q c小组活动程序及方法第一章qc小组活动程序。
一、pdca循环。
p：策划、计划。
d：执行。c：检查。
a：处置、处理、总结。
特点：1、p、d、c、a四个阶段一个也不能少；为一完整过程；
2、大环套小环，任何一项过程均包含有小的循环；
3、每滚动一周业绩就提高一步，是阶梯式上升。
二、qc小组课题类型。
问题解决型。
现场型。攻关型。
服务型。管理型。
创新型。三、问题解决型课题的活动程序。
分为：小组自定目标值。
指令性目标值。
指令性目标的通常形式：
1、上级以指令性形式下达给小组的目标。
2、小组直接选定的上级考核指标。
问题解决型”课题活动程序。
自定目标值的课题活动程序。
指令性目标值的课题活动程序。
目标可行性分析内容：
1、现状与指令性目标有多大差距？
2、造成差距的症结是什么？
3、小组有能力解决症结，实现指令性目标吗？
创新型”小组的活动程序：
第二章问题解决型课题活动程序及常见问题分析。
步骤一选择课题。
注意点：1、选题宜小不宜大（课题应为小组力所能及）。
2、课题名称具体、尽量选择能以特性值表达的课题。
3、用数据说话，并以工具方法表达、分析：调查表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比法、流程图、简易图表等。
4、用框图表达，不必层层追溯过多，一般用3层。
5、流程型材料产品可从生产／工艺流程分析各子流程／子过程的存在问题，选择课题。
选题存在的主要问题：
1、前言过长，与课题联系不紧密。
2、选题理由复杂，未利用“前言”作铺垫，使选题理由更明确、易理解且精炼。
3、层层追溯上级要求，导致选题理由层次过多。
4、课题名称不准确、不具体。
5、选题理由无数据。
6、只做课题选择，无选题理由；
7、将现状调查内容（找症结／主要问题）放到选题中。
8、小组活动计划表（甘特图）放在选题理由之前。
步骤二现状调查（目标可行性分析）
现状调查的基本任务。
1、把握问题的现状：
掌握问题严重到何程度。
找出主要问题／症结。
2、为目标设定提供依据：
确认小组能够改进的程度。
指令性目标：
1、现状与指令性目标有多大差距？
2、造成差距的症结是什么？
3、小组有能力解决症结，实现指令性目标吗？
现状调查／目标可行性分析存在问题：
1、未为目标值制定提供依据；
2、指令性或自选目标值程序错误；
3、简单重复选题的数据，无深入分析；
4、未找到症结／主要问题；
5、现状调查不深入，分层分析不够，找出的主要问题还带有综合性；
6、排列图应用错误：中将无法或不能准确计量的项目用来分层排列；或将不。
是同一层次的项目放在同一个排列图。
7、数据不充分；
8、统计方法应用不足。
步骤三设定目标。
一、目标值确定原则。
一致性原则 ⑵ 单一性原则 ⑶ 量化原则。
先进性原则 ⑸ 可行性原则 ⑹ 民主性原则。
二、目标值设定方法。
1、横向比较：与同行业先进水平比。
2、纵向比较：与本企业历史最好水平比。
3、现状调查找到的症结的预计解决程度。
4、标准、规范。
5、顾客提出的要求。
6、上级下达的目标、考核指标。
三、目标值制定常见问题：
1、小组自定目标未通过现状调查找到目标值制定依据，在目标提出后再加目标值制定依据或目标可行性分析。
2、指令性目标值：目标可行性分析过于简单、不能证实目标可行；目标可行性分析的内容应与现状调查的内容基本一致。
3、用套话、空话来分析目标可行。
4、目标值过多且相互关联。
5、根据现状调查的结果测算目标值的问题。
6、用措施来论证目标值可行。
步骤四原因分析。
一、原因分析中应注意的问题。
1、针对现状调查找出的症结分析原因（除非课题的问题已是非常具体的小课题）
2、原因分析要展示问题的全貌。
3、原因要展开到可直接采取对策的程度为止。
4、正确、恰当地选用统计方法。
二、常见问题：
1、原因分析回到总课题上。
2、原因分析未到能直接采取措施的程度。
3、因果分析工具选用错误。
4、因果关系颠倒或无直接因果关系。
5、两个因素合在一起。
6、省略了中间层次，导致原因分析跳跃式。
7、工具方法运用错误。
步骤五确定主要原因。
一、目的：深层次地肯定原因，为制定对策提供依据。
二、准则：依据末端原因对所分析的问题的影响程度大小确定（p58）
三、步骤：（p57)
收集所有末端因素。
剔除不可抗拒因素。
逐条确认。四、识别、确认主要原因的方法：
1、现场验证：方法类因素。
2、现场测试、测量：机器、原材料、环境、测量等因素。
3、调查、分析：人员、与人相关的因素。
五、注意的问题：
1、应进行实地观察、调查、测量、试验，取得数据。
2、要因确认程序。
3、末端原因较多时，可制定要因确认计划，按计划分。
4、不能用主观认定的方法确认要因。
六、要因确认存在问题：
1、要因确认泛泛而谈，未到现场取得数据信息。
2、无要因的判别标准或判别标准不合理。
3、未根据末端因素对所分析问题的影响程度大小来确定要因。
4、要因确认偏离。
步骤六制定对策。
1、提出对策：
针对每条要因从各个角度提出改进的想法。
2、研究、确定所采取的对策：(p59)
分析研究的内容：综合考虑确定。
有效性：能否抑制和消除要因？
可实施性：依靠小组的能力、企业的实。
力可否实施？
经济性：花多少钱？能否更少？
技术性：有无相关的专业技术能力？
难易度：容易实现、还是有一定难度？
不能简单地用评分法和讨论法进行评价，应有数据信息作依据。
避免采用临时的应急措施。
尽量采用依靠小组自身力量、自己动手能够完成的对策。
3、制定对策计划。
策划实现对策（方案）的措施。
设定对策的目标：
对策目标与要因判别标准对应。
a)一般情况下，应以确定主要原因的判别标准作为制订对策的目标。（指南p100）
b)小目标必须满足该要因的判别标准，甚至高于判别标准。
目标应尽量量化或能够检查。
4、存在问题：
1、简单地评分，无数据信息作依据。
2、对策超出了小组能力，是靠领导决策，不能体现小组的努力程度。
3、主要对策不是依靠小组自身努力完成。
步骤七实施对策。
要求：1、重点突出、详略得当；
2、生动、易懂：**并茂。
3、展示小组的集体智慧、努力程度；
4、展示小组／课题的特质、风范。
步骤八效果检查。
一）效果检查的时机：对策表中所有对策全部实施完成后。
二）效果检查的方法：在新的条件下（所有对策措施均已实施运行）收集数据信息，进行统计分析。
三）效果检查的内容：
小组目标实现否。
现状调查找出的症结是否解决。
经济效益。无形效益。
意外收获。有无***。
步骤九巩固措施。
一）目的：防止同类问题再发生。
二）内容：把对策表中通过实施已证明的有效措施初步纳入有关标准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。
三）存在问题：
1、未将小组已实施的有效对策标准化，或未将小组的全部有效措施标准化。
2、将口号、愿望、努力方向作为巩固措施。
3、无巩固期或巩固期不够长。
创新型课题主要问题分析：
1、选题不对，将问题解决型课题当作创新型课题；
2、总体方案未“查新”；
3、方案分解展开选择不彻底；
4、将方案选择、试验放在实施中做；
5、对策表未体现方案逐级分解展开及选择的结果。
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