安徽三联泵业绩效管理制度。
1.目的。1.1考核团队及个人绩效目标的实际完成情况，合理公平评价团队及个人的工作表现及价值贡献，以促进团队和个人绩效的不断提升；
1.2考察、挖掘员工潜能，明确员工发展方向，协助员工逐步建立与公司发展相一致的个人职业生涯发展规划，在为公司储备中坚力量的同时，为个人提供广阔的事业发展平台；
1.3为工作反馈、薪酬调整、绩效兑现、工作培训、职务调整等提供充分的依据。
2.1适用范围：三联泵业（计件工资除外）在职正式员工。
2.2发布范围：三联泵业各中心、各部门。
3.1smart原则，即：s-具体的，m-可衡量的（尽量是可量化的），a-可实现的，r-符合实际的，t-有时限的。
3.2业绩考核：指考核员工在公司的业绩达成状况。
3.3素质评价：采用“直接上级评价＋多角度反馈”的方式，对员工行为、价值观和能力、素质及知识经验进行评价，同时关注员工自身职业生涯发展规划与企业用人需求的结合。
3.４工作表现评估：采取“直接上级评估＋隔级上级确认+多角度反馈”的方式，对员工的日常工作表现进行评价，同时强调部门主管人员要加强对员工日常行为表现的关注。
4.1人力资源部负责绩效管理相关制度、文件、**的拟定，负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控。
4.2各中心/部门负责绩效管理制度的执行和落地，并负责部门员工日常的沟通和反馈。
4.4人力资源部负责评估申诉、奖惩申诉的受理、调查、处理和沟通、反馈。
5.1绩效管理原则。
5.1.1公司采用素质模型评价与业绩评价相结合的评估方式。
5.1.2通过kpi及目标管理方式，科学地订立各单位、各部门、各岗位的阶段性（长、中、短期）工作目标，监控目标达成过程中各个环节，及时发现并解决过程**现的问题。
5.1.3在绩效管理的过程中，关注管理者与员工之间的持续沟通与交流，管理者需对员工实施绩效辅导、帮助员工提高工作胜任力、建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5.1.4在绩效管理的过程中关注员工日常行为表现，客观、公平、公正地评价员工，保证激励决策正确、有效。
5.1.5最大程度地激发和挖掘个人潜能，为组织计划和决策提供支持。
5.2考核周期。
实行月度、年度、不定期考评。
5.3绩效管理工作主要环节。
绩效管理流程图。
5.4绩效管理的具体要求。
指在绩效周期开始时，结合公司中长期规划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划制定的过程中，需要注重各层面之间的沟通工作，以保证各层面理解并认同他们的绩效目标和责任。
5.4.2.1公司战略、目标分解的原则：公司的战略、目标从上到下逐层分解，作为各级员工考核的重要依据。
5.4.2.2价值驱动原则：公司的业绩、管理考核能够系统确保公司的价值驱动与价值成长，从财务指标，客户指标因素，公司内部流程，到员工的学习与发展要素，促进公司全面成长。
5.4.2.3关键指标分解原则：作为考核核心的关键业绩指标针对每个岗位职责进行提炼分解，同时关注考核当期企业整体战略及导向。
5.4.2.4smart原则：指标设定遵循smart原则。
指上下级之间就绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分的沟通和讨论的过程，是管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展、着重培养能力和提高绩效水平的基于反馈基础之上的一种双向式沟通。
直接上级在过程中应跟进员工目标、计划的执**况，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工一起就计划执**况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中存在或潜在的问题。
5.4.3.
1目的：在绩效管理中实施有效的绩效辅导，旨在为上级定期对下属进行绩效管理建立起有效的双向沟通渠道。特别强调：
上级不仅有评估、督导其下属工作的职责，而且还有培训、支持其下属工作的职责。同时，员工也有权在工作中得到其上级的培训和支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
绩效辅导的目的还包括：使双方都明确绩效管理的目的和要求；使双方都清楚工作目标和任务，通过沟通使整个团队向同一目标迈进；对工作目标完成情况和工作产出做出客观评价；分析存在的问题并提出改进措施，**员工自我发展方向的需求和愿望。同时，沟通也是对上级的领导能力和管理水平的一种检验。
面对面的沟通使上级必须在工作中做出表率，坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处。这对上级的管理技巧与管理水平提出了较高的要求，因此，与下属“沟通”是对上级考评的重要指标之一。
5.4.3.
2要求：上级在与下属进行沟通时，应采用单独沟通的形式，员工也可以主动提出与上级进行沟通。沟通不同于一般谈话，上级与下级均应在沟通前按本次沟通目的做好准备。
沟通要形成沟通记录。沟通记录应由上级填写，与绩效评估结果共同提报人力资源部，同时上级与下级各留一份复印件作为后期工作改进的参考和评价的依据。
5.4.3.3沟通内容建议三部分组成：即工作目标和任务、工作评估、改进措施。具体细节建议如下：
5.4.3.
3.1回顾和讨论过去一段时间工作进展及个人计划落实情况，包括任务完成情况、工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作量、工作动力、合作关系（与同事合作、与上下级合作）、工作环境、工作方式方法、工作能力、经验的提高、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么需改进。
5.4.3.3.2上级阐述部门下个绩效考核期的目标，以及部门整体规划。
5.4.3.3.3下级阐述自己下个绩效期的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。
5.4.3.3.4共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达成此目标应采取的措施，使本部门或团队思想、行动保持一致。
5.4.3.3.5员工向上级提出工作建议或意见。
5.4.3.3.6讨论对员工后期工作的要求和希望。
5.4.3.3.7讨论员工可以从上级那里得到的支持和指导。
5.4.3.3.8在分析工作有缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法。
5.4.3.3.9制订短期和长期个人发展计划（或需求）。
绩效评估是更为正式和完整的一种绩效反馈形式，通常在绩效考核周期的末端，管理者根据事先约定的指标，通过正式的评估形式，对员工的工作做一个客观的评判，对员工在整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。
主要体现为绩效评分、优势/不足/改进计划的沟通及确认。
5.4.4.1绩效评估方式：
5.4.4.1.1业绩考核及日常奖惩。
职能类： 所有岗位都要为业绩达成负责，并承担不同比重的责任；
所有岗位考核指标均包含“业绩指标”和“重点事项指标”；
月度考核，主要关注过程控制，考核结果用于兑现月度绩效奖金部分；
行政加分：根据公司相关制度，一年内员工奖励积分（经与处分积分抵扣后）达到或超过20分的员工根据所在单位的薪资成本及岗位需求情况将优先获得调薪或晋升的机会；
行政减分：根据公司相关制度，单次或一年内累计奖罚分值-5分（含）以上的员工不允许晋升或异动至与被处罚事项相关性更大的岗位、试用期/**期员工视情况将延长试用期/**期、取消参与年度优秀员工的评选资格；单次或一年内行政减分（经与奖励积分抵扣后）达到或超过20分的员工，予以解除劳动合同。
5.4.4.2年度考核：
a、从素质评价与业绩考核两个维度，每年度进行公司全员的评价和盘点工作，其中经理级及以上员工还辅助管理风格与个人能力倾向测评。素质评价分为行为、价值观和能力、素质及知识经验两类指标，评价等级细分为a、b、c三类；业绩评价的评价等级细分为a、b、c三类。其中：
优秀a/超越目标a(4—5]分：即表现一贯良好，能达到或经常超越本岗位所要求的胜任程度。
中等b/基本达到预期b(2—4]分：即表现一贯能达到工作要求。
差c/低于预期c[0—2]分：即表现达到要求，但经常未能完全达到满意程度，有待改进。
b、根据盘点结果，将人员分为“重用”、“可重用”、“可用”、“不用”四类。同时遴选出核心骨干与梯队人员，给与特殊关注与重点培养；对进入“不用”的人员，给予相应的岗位调整或淘汰。一般综合评价aa、ab、ba的人员可优先进入核心骨干，并作为晋升的优先考虑人选，同时也可以优先获得加薪或公司内外相关培训的机会。
综合评价aa、ab、ba的员工方具有参选年度公司级优秀员工的资格。对综合评价cc的员工要给予足够的关注，如在考核期内无法提升，则予以淘汰，以优化公司人员结构。以下为九格图：
c、除根据年度盘点对不用人员予以淘汰外，公司也根据岗位差异，半年度、年度为周期的岗位调整和人员淘汰。
5.4.4.3绩效评估原则。
开放性原则：绩效管理的流程和标准、程序、方法、时间进度等事宜都保证其透明度。
客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感**彩。
开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者都要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，出现问题或不同意见应在第一时间进行沟通。
差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准。
常规性原则：绩效管理要作为各级管理者的日常工作职责。对下属做出正确指导、激励和评价是管理者重要的工作内容，绩效管理必须作为常规性的工作。
发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此考评者和被考评者都应将提高绩效作为首要目标。
5.4.4.4绩效评估过程中主客体的职责。
a、管理者：管理者必须把绩效管理作为管理过程的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平。在行为评估过程中，各级管理者应该关注员工的发展，注意观察员工的日常行为，指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来。
下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。具体职责包含但不局限于以下几点：a.
填写评估表；b.绩效面谈；c.提出改进计划；d.
制订培训及发展计划e.跟踪其表现。
b、员工：员工只有通过个人自身的长期不懈努力，才能享受到公司更高级的待遇，并为个人发展赢得更大的发展空间。员工需同直接上级确定目标，并积极努力达成目标。
员工有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果和行为评估结果，并实施绩效改进计划。具体职责包含但不局限于以下几点：a.
员工自评；b.配合面谈；c.绩效申诉；d.
执行改进、培训及发展计划；e.经常自检，不断改进绩效。
是根据绩效评估结果，实施绩效奖励政策，包括月度、年度绩效奖金的兑现、薪酬激励、日常奖惩的决定、人员晋升、职业发展规划等。同时，也可以根据评估结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动，甚至降职/解除劳动合同等。在内部形成一个公平的氛围和环境，从而增强员工凝聚力。
绩效管理办法
中层管理人员考核工作态度。考核要素责任心敬业精神执行性团队协作精神组织领导能力。考核要点。忠实履行职责，勇于承担责任，不推卸责任。工作踏实，一丝不苟，坚持原则，严格遵守公司各项规章制度，堪为表率，廉洁奉公。爱岗敬业，工作热情，积极主动，勇于克服困难 主动承担上级交办的临时任务，能摆正个人利益和公司利...
绩效管理办法
为明确树立xx 煤矿工作业绩导向，强化激励约束机制，建立完善的绩效管理制度，促使全体员工紧紧围绕矿建奋斗目标，以更饱满的热情和更昂扬的斗志投身于本职工作，确保完成全年各项目标任务，结合xx 煤矿实际，特制定本办法。一 基本目的。1 确保公司 部门和个人的目标完全一致，提高公司管理能力和工作质量及效果...
绩效管理办法
第7条如出现以下情况之一，当月绩效得分为零。1 考核当月工作时间不足 含 20天的员工 2 被辞退处理的员工 3 当月离职的员工。第八条员工岗位变动时的绩效考核。员工月中发生岗位调动，10号之前调动，按新岗位绩效计划表进行考核，20号之后，按原岗位绩效计划进行考核，10号至20号之间调动，绩效计划根...