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第一部分薪酬方案设计 4
第一节新城房产薪酬设计考虑的要素 4
1.1企业战略 4
1.2企业文化 4
第二节新城房产薪酬设计的原则 5
2.1战略原则 5
2.2公平原则 5
2.3竞争原则 5
2.4差别原则 5
2.5制度公开原则 6
第三节基于宽带薪酬的策略选择 7
3.1宽带薪酬可以更好地体现员工对企业的价值 7
3.2宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 7
3.3宽带薪酬有利于职位轮换 8
3.4宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化 8
3.5宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效 8
第四节宽带薪酬体系设计 9
4.1确定企业的人力资源战略 9
4.2制定切合于企业需要的薪酬战略 9
4.3选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列 11
4.4运用宽带技术建立新城的薪酬体系 13
第五节年薪制薪酬体系 22
5.1 范围 22
5.2年薪构成 22
5.3年薪的兑现办法 22
5.4绩效奖励 22
附录一：新城房产职位评估表 25
附录二：新城房产职位评估打分说明 28
第二部分薪酬管理制度 32
第一节总则 32
第二节工资总额 32
第三节工资定义与构成 33
第四节员工薪酬的确定方式 35
第五节工资调整方式 36
第六节薪酬计算方法 37
第七节薪酬发放 38
第八节附则 38
新城房产薪酬体系设计以发展战略目标为核心，一方面通过提供富有竞争力的报酬，为企业吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。
薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。
企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须符合企业文化，才能更好地为员工所接受。
战略的原则一方面体现在薪酬设计过程中，时刻关注新城房产的战略需求，通过薪酬反映新城房产的战略关键诉求，反映新城房产提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现新城房产战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在新城房产的薪酬设计中。
薪酬设计的公平原则包括内在公平、外在公平和自我公平三方面含义：
1） 内在公平。
员工与新城房产内部其他部门、其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。
2） 外在公平。
与化工行业特别是带有竞争性的企业相比，新城房产提供的薪酬是具有竞争力的。
3） 自我公平。
每个员工针对在新城房产的工作能力、实际业绩、奉献等诸多方面而言，与自我发展的不同时期比较是可接受的、公平的。
新城房产薪酬体系为公司员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定较高于市场平均水平的薪酬标准。
打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。
遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。
2.6保密原则。
员工彼此之间实际的薪酬数字实行保密原则，原则上不允许相互打听。
本次薪酬管理系统设计，是基于宽带薪酬设计的方法，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。
即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部门经理对企业的价值更高；如果员工取得突出成绩，就可以提升相当于高于原来数十级的工资，于是“小人物”脱颖而出，甚至远远超过“大人物”的年薪。
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。但在宽带薪酬制下，即使是同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬范围是传统的5个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。
做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。这样有利于培养专家型人才，鼓励员工立足本职发挥特长追求卓越。
宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。
宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制。
在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。
初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
1）薪资体系设计目标。
符合公司整体战略需要。
保证公司的薪资规划具有竞争性。
建立公平分配薪资的体系。
提供薪资决策的管理工具。
2）薪酬策略的选择。
企业不同发展阶段的薪酬策略。
3）薪酬策略的选择。
1、社会的公平性与竞争性（外在公平性）
1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；
2）在职业劳动力市场上具有竞争力；
2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略。
企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现。
3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素；
不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。
4、薪酬采取保密制还是公开制：
公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：
1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制；
2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整。
5、薪酬策略与企业文化的相容性：
薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害。
例如：团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等。
6、薪酬的差别策略：
不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到20倍以上；
不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。
7、薪酬水平确定策略。
领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应；
相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；
落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。
4）薪酬方案的设计。
5）薪酬的发放及沟通。
均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：
制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
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