大荣和科技有限责任公司。
20rr年版。
大荣和科技****薪酬体系设计方案。
第一部分设计思路。
1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。
2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资**的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
第二部分设计内容。
薪酬定位：根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50p—75p）。
薪酬设计原则：
1、竞争性原则：整体收入水平位居市场**中上游水平，具有较强的外部竞争力。
2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。
3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。
7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场**、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
薪酬结构。1、薪酬构成结构图设计：
2、薪酬结构要点说明：
整体薪酬结构分为“四大类”是指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津贴补助、福利四个类别。其中固定收入包括基本工资、技能工资、岗位工资、竞业保密费；浮动工资包括绩效工资、奖金、工龄工资三大部分；津贴补助包括加班工资、**补助、交通补助、误餐补助、出差补贴、夜班补贴；福利包括国家强制**利、礼金福利、带薪年假。其激励模式如下：
不同岗位、不同层级的员工固定收入与变动收入的比例设置：
特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实际情况制定。
基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。
绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。
薪酬构成要素设计方案。
一、薪酬设计基础：
1）薪酬等级划分：
根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将薪酬等级做如下划分：
2）基于岗位的薪酬二维体系：
岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：
二维坐标体系结构图二维表式结构图：
例：研发部张三是经理，李、王、刘是研发工程师。
4）职位等级评定：
1、主要目的：
承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其**。为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展需要。为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。
2、主要应用技术：
主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。
3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：
a、部门经理素质等级评定。
岗位素质等级评定指标设置及标准。
岗位素质评定指标等级详细说明。
得分计算办法：
a计算公式：总分=专业知识分r18%+σ专业技能各要项r权重）r42%+σ社会角色能力各要项r权重）r30%+σ心理特质各要项r权重）r10%
b举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识80分，实际操作得分80，分析能力60分，计划能力80分，领导力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80r18%+（80r40%+60r20%+80r40%）r42%+（60r70%+80r30%）r30%+（80r40%+60r40%+100r20%）r10%=73.
72分。
特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60分要求，则张三领导力要项得分为30分，依此类推。
b一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：
岗位素质等级评定指标设置及标准。
岗位素质评定指标等级详细说明。
得分计算办法：
a计算公式：总分=专业知识分r18%+σ专业技能各要项r权重）r42%+σ社会角色能力各要项r权重）r30%+σ心理特质各要项r权重）r10%
b举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是：
专业知识80分，实际操作60分，理解能力80分，参谋能力80分，执行力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质80分，那么依据计算公式，李四的总分=80r18%+（60r40%+80r20%+80r40%）r42%+（60r70%+80r30%）r30%+（60r70%+80r30%）r30%+（80r40%+60r40%+80r20%）r10%=71.64分。
特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60分要求，则李四领导力要项得分为30分，依此类推。
4职位等级评定办法：
a-b职等职级评定：a、b职等为公司经营决策层，经过素质等级评定，总分60分为及格，未达到者自动降档；总分在65-69分的，定为b3级；在70—74之间的，定为b2级；在75-84分的，定为b1级；在85-89分的，定为a2级；在90分以上的，定为a1级。
c职等职级评定：c职等为公司高层管理人员，经过素质等级评定：总分60分为及格，未达到者自动降档；在65-69分的，定为c4级；在70-74之间的，定为c3级；在75-79之间的，定为c2级；在80-84之间的，定为c1级；在85-89之间的，定为b3级；在90分以上的，定为b2级。
d、e职等职级评定：d、e职等为公司中层管理人员，经过素质等级评定：总分为60分为及格，定为e6级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为e5级；在70-74之间的，定为e4级；在75-79之间的，定为e3级；在80-84之间的，定为e2级；在85-89之间的，定为e1级；在90-94之间的，定为d5级；在95以上的，定为d4级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为d3级；连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为d2级；连续四个测评年度，总分在95分以上的，可定为d1级；连续五个测评年度，总分在95分以上的，可晋升为c档4级；连续六个测评年度，总分在95分以上的，可定为c3级；
f职等职级评定：f职等为公司骨干层员工，经过素质等级评定：总分为60分为及格，定为f7级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为f6级；在70-74之间的，定为f5级；在75-79之间的，定为f4级；在80-84之间的，定为f3级；在85-89之间的，定为f2级；在90-94之间的，定为f1级；在95以上的，定为e6级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为e5级；
g职等职级评定：g职等为公司普通员工，经过素质等级评定：总分为60分为及格，定为g8级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为g7级；在70-74之间的，定为g6级；在75-79之间的，定为g5级；在80-84之间的，定为g4级；在85-89之间的，定为g3级；在90-94之间的，定为g2级；在95以上的，定为g1级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为f7级；连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为f8级；
5职位等级评定操作流程：
a职位等级评定适用范围为公司全体员工，决策经营层职位聘用及考核由股东会进行。
b职位等级评定由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责人、部分骨干级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，行政人事部负责审核评议小组成员资格。
c职位等级评定每年进行一次，定于年终绩效考核结算完结后进行，评定结果有效期限一年。
d职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。
e评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向行政人事部申述，由行政人事部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。
f如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。
g通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在素质评估后提出建议，经行政人事部、总经理批准确定。试用期职员如在职时即担任部门负责人以上行政职务，或公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据下表中“试用期职员学历”均指国家承认的学历标准。
用人部门在给有2年以上工作经验的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有2年以上工作经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调1-3级；有2年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级可上调节器1-2级。
对于公司急需的特殊人才，试用期薪酬可突破以上规定和标准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的薪酬标准及局面理由，经行政人事部、总经理批准确定。
适用范围：未担任行政职务普通员工。
h其他未尽事宜，行政人事部拥有最终解释权。
二、工龄工资设计方案：
1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。
2、思路；避免简单的“直线递增”法（工龄工资=工作年限r每年的工龄工资增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。
3、计算方法：
工龄薪酬计算表。
三、绩效薪酬。
一）设计基础。
1、定义；根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。
2、特点：a.属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原则。
b.依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决避免一刀切。
c.奖金分配奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度。
3、浮动工资结构设置：
一）季度奖设计：
1、适用范围：公司除决策层外的所有员工。
2、结构设置：
3、管理模式：
4、评价指标体系的建立：
1）业绩指标体系建立：
a、业绩指标内容：设置销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。
b、业绩指标建立方法：
a：公司整体盈利收入指标：盈利指标=公司全年预计盈利/4
行政人事部、财务部盈利收入指标等于公司整体指标。
各部门员工盈利收入指标：部门经理盈利收入指标等于各部门整体指标；一般员工指标由各部门负责人根据实际情况加以分配，报行政人事部审定备案，行政人事部员工指标等同于部门整体指标。
参考借鉴科技公司薪酬体系设计方案
rr科技公司2015薪酬体系设计方案。第一章总则 3 一 薪酬设计思路 3 1 薪酬战略定位 3 2 薪酬设计原则 3 二 薪酬管理模式 3 p1 以市场为导向 price 3 p2 以岗位为导向 position 3 p3 以技能为导向 person 4 p4 以业绩为导向 performance...
参考借鉴薪酬体系方案
薪酬体系设计方案 草案 一 公司岗位族系。二 薪酬体系。1 工资 基本工资 工龄工资 岗位等级工资 绩效工资。2 基本工资 岗位等级工资 绩效工资 1 职能支持 综合序列 注1 公司招聘新员工，为新员工确定工资 或者员工升迁 调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况...
薪酬体系设计方案
公司名称。试行 制作部门 总经办 制作时间 2017年11月8日。制作人 某某某。薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性 敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分...