文档目的。本文档旨在指导项目经理在项目过程中，针对项目管理问题，如何根据不同的情况从沟通角度做出应对。
常见问题及解答。
q01.由于客户的接口人比较忙，经常不在办公室，提交的材料需要客户反馈是总是拖延，导致项目进度缓慢，验收延期，如何处理？
答：建议项目经理找用户接口人谈一次，说明一个成功的项目不是乙方单方面的事情，而是需要甲乙双方配合才能完成的，同时要求明确双方沟通机制和项目推进方式，如果接口人太忙，则建议我们将需要用户确认的内容形成文档或**，以邮件的方式发送给接口人明确反馈时间，同时**告知接口人，在等待期间，可以做一些实施工作，否则可跟用户申请离场，等用户反馈后再入场继续实施。
q02.在项目中有时会存在1对多模式，客户方员工总是怕担责任来回推脱，比如网络监控需要找4个技术人员开会来回的讨论，客户领导也需要听取下面人的意见才能进行下去，且只关心结果，但客户领导没有多少时间，这种情况如何处理？
答：如果项目刚开始，建议在召开启动会时明确好一个总接口人；如果项目已经开始，建议项目经理将用户相关干系人（包括领导）召集到一起开会讨论沟通机制和确认方式，避免出现一对多的情况，同时明确反馈的周期。
q03.类似全国实施这种项目，多个地区有多个点，不同的点具备环境的时间又不相同，监理的实施计划不符合节省资源的原则（比如同一省份三个单位，不同时间具备环境，监理要求具备一个就马上去人实施）用户又要求跟监理计划同步，这样的情况如何跟监理、用户之间协调沟通，让他们依照咱们制定的计划开展实施？
答：建议项目经理提出具体的要求，拉着销售，大家一起谈。
q04.当合同签订时没有严格限定项目范围时，实施范围该如何把控？
答：项目范围没有确定的情况下，需要项目经理在调研阶段去结合合同中的内容来进行确认，在调研过程中需要注意降低用户期望值，引导用户向产品靠拢，规避不必要的需求，调研完成后形成与用户方达成共识的工作说明书。
q05.项目实施阶段。目前在制定项目计划时缺乏准确性，在客户配合积极的情况下，对标准产品的实施还好点，如果涉及定制开发，验收等其他环节，或者客户配合不力时，项目计划的制定难度很大，需要频繁变更计划。
答：这种情况需要项目经理有丰富的项目经验和产品熟悉程度，应当尽可能把计划定得靠谱准确，如果遇到特别大的项目，则可以把近期的工作做得比较细化，远期的工作做得粗一些，逐步细化计划，渐进明细。
q06.在沟通时产品问题时，用户说产品设计不行的时候，比较憋屈，没啥话反驳，底气不足，又没有更好的说辞？
答：建议项目经理在沟通时对不了解的产品问题，可以先记录，等与研发沟通明确后再跟用户反馈，反馈时注意说话的方式和角度，针对具体问题具体分析。
q07.在项目中用户会问一些超出产品之外的问题，现场无法应对，造成用户对个人的能力产生质疑。
答：首先看是否在合同范围内，如果非合同范围内的，先跟用户说明不在合同范围内，但是既然用户提出来了，我们可以回去公司内部沟通，然后在某个时间告知用户，同时需要项目经理提升个人知识面和综合能力，以快速应对此种情况。
q08.合同中没有明确的验收时间和工期等，客户也没有明确的时间点，对项目计划不好安排。
答：项目启动的时候就要开项目启动会，项目经理对整个项目的建设思路，要一开始就跟用户沟通计划、里程碑、做到什么程度才能达到验收标准，如果推动比较困难建议协调销售去推动。
q09.在项目实施过程中，时常会出一些产品漏洞方面的问题，客户就会问这个问题的原因。但个人觉得还是不要说是产品的漏洞，这样会影响客户对产品的信任度。
总结来说，就是如何回答客户针对产品漏洞、或者产品不足的问题？
答：需要用户提出具体的漏洞是什么，然后再与产品研发沟通如何去规避和解决。
q10.在项目实施中，时常需要客户之外部门的帮助和协调，但大多数这种人，会比较消极的处理我们项目的事宜，因为项目的好坏本身与他关系不大。总结来说，就是如何做好与项目关系不大，但又必须找他帮忙的，这些干系人的沟通。
答：我们先积极主动去推动，可以通过用户接口人去对这些第三方人员进行约束，有困难也可以拉着公司销售去找用户协调。
q11.项目中，时常会遇到一些自己没有办法控制的风险，可能有时客户会就一个问题，一直重复不断的处理，有时在公司开发人员一些产品定制和修改上，由于自己没有主动权，需要被动的等待他们开发人员的时间，这些问题，都导致了项目实施时间无法准确预估，如何能够准确的规划好项目时间管理？
答：针对此问题建议项目经理根据情况协调人员临时进行集中支持和处理，如果是需求，提交后，项目经理要主动发邮件询问需求接口，则与研发沟通明确解决时间点，把控好整体项目的进度。如果研发提供的时间不能满足项目，可以找部门经理或部门总监来协调，公司会进行权衡。
q12.项目时，时常会遇到一些未知的项目风险，如在一些项目关键节点时，与之有关的关键人员请假。在客户现场时，客户会突然要求一些没有办法处理的要去等等，这些没有办法预知、或者没有办法处理问题，都会对项目的整体实施产生影响，总结下来，就是遇到这些没有办法避免、且没有办法预知、没有办法准备的风险之前，我们能做的有哪些？
答：面对风险可以考虑几种处理：
加强，风险不一定是坏事，对我们有利的风险我们尽可能促使它发生；
削弱，不一定能消除的时候，我们尽可能削弱它，或者减少它发生的概率；
转嫁，比如我们不擅长的领域，可以考虑外包；
同时建议项目经理增强项目风险意识，对突发情况提前想好应急预案。
项目沟通管理
沟通 就是信息的传递和理解。注 项目沟通贯穿于项目的整个生命周期。7.4.2 项目沟通的意义。一 项目成功实施的前提是项目经将其意图准确的传递给下级并使下级人员理解和执行。二 项目团队内部极其外部环境之间的信息沟通可以使项目班子及时准确的获取项目的进度情况，对项目进行合理的组织控制因为只有准确，完整...
项目沟通管理
说明 假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的 未完成任务清单 后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户...
项目沟通管理
24.2.2信息发布。信息发布是指在适当时间以合适的方式向项目干系人提供所需信息，包括编制沟通计划以及对突发的信息需求做出反应。信息发布需要考虑的事项包括技术的使用 正式沟通方式和非正式沟通方式的选择 沟通复杂性的审视等。24.2.3项目干系人管理。项目关系人管理是指对项目干系人需求和期望的识别，并...