第十章项目沟通管理。
本章知识重点】
项目沟通管理的4个过程。
沟通管理计划。
沟通技术：（沟通的要素与类型）
沟通渠道。
信息检索系统。
信息发布系统。
绩效报告。
行政收尾：（与合同收尾之间的定义与区别）
电子笔记】项目沟通管理：确保及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它提供了取得成功所必须的人、思想与信息之间的关键联系。它的四个过程是：
10.1 沟通规划：确定干系人的信息与沟通需求：谁需要何种信息、何时需要、如何传递。
10.2 信息分发：将所需信息及时提供给项目的干系人。
10.3 绩效报告：搜集与发布项目绩效信息，包括状况报告、进展量度和**。
10.4 行政收尾：产生、搜集与传播阶段或项目正式完成的有关信息。
10.1 沟通规划 (communication planning)
认清干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。沟通规划往往与组织规划密切相关，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有重大影响。
10.1.1 沟通规划的投入。
1. 沟通要求（communication requirements）
沟通要求为项目干系人信息要求的总和。要求的定义是：所需信息的类型与格式以及该项信息价值的分析两者的结合。
2. 沟通技术（communications technology）
项目干系人之间来回传递信息的技术和方法有可能大相径庭，影响项目的沟通技术因素：
对信息需求的迫切性 ◆技术是否到位 ◆预期的项目人员配备 ◆项目时间的长短。
3. 制约因素（constraints）
制约因素指限制项目团队选择的因素。例如，如果有大量的项目资源需要采购，就要更多注意合同信息的处理。当项目按合同实施时，往往有影响沟通规划的具体合同条款。
4. 假设（assumptions）
10.1.2 沟通规划的工具与技术。
1. 干系人分析（stakeholder analysis）
对各类干系人的信息需求进行分析，把满足这些需求的源泉形成方**与逻辑观点。
分析要考虑方法与技术对提供所需信息的项目是否合适，注意不要把资源浪费在不必要的信息或者不恰当的技术上。
10.1.3 沟通规划的产出。
1. 沟通管理计划（communicaitons management plan）
沟通管理计划是提供以下内容的文件：
信息搜集、存放、归档的结构。
信息流向、传递、分发的结构。
对要分发的信息的描述。
沟通发生的时间进度表。
沟通之间调用信息的方法。
对沟通计划更新（update）与细化(refine)的方法。
10.2 信息分发。
10.2.1 信息分发的投入。
1. 工作结果（work result）
2. 沟通管理计划（communications management plan）
3. 项目计划（project plan）
10.2.2 信息分发的工具与技术。
1. 沟通技能（communication skills）
沟通的几个要素：
1. 信息的发送者：保证信息内容清晰明确、完整无缺，以便让接收者能正确接收，并确认信息的接收者理解无误；
2. 信息：信息发送者想要传达的思想、意见、感觉或其它信息；
3. 沟通的渠道：用来传达信息的方式、工具或路径；
4. 信息的接收者：保证信息接收完整无缺，信息理解正确无误。
沟通过程有多种方式：
书面与口头，听与说。
对内（在项目内）与对外（对顾客、**、公众等）。
正式（如报告、情况介绍会等）与非正式（备忘录、即兴谈话等）。
垂直（上下级之间）与水平（同级之间）。
2. 信息检索系统（information retrieval systems）
信息可由项目班子成员与干系人通过多种方式共享，包括手工归档系统，电子数据库，项目管理软件以及可调用工程图纸、设计要求、实验计划等技术文件的系统。
3. 信息分发系统（information distribution methods）
项目信息可以用多种方式分发，包括项目会议，硬拷贝文件分发，联网电子数据库调用共享、传真、电子邮件、**信箱留言、可视**会议以及项目内联网。
10.2.2 信息分发的产出。
1. 项目记录（project records）
项目记录可包含函件、备忘录以及描述项目的文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理的加以保存。项目班子成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。
2. 项目报告（project reports）
关于项目状况与/或问题的正式项目报告。
3. 项目介绍演示（project presentations）
项目班子正式或非正式地向任何或所有项目干系人提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。
过滤器（filtering）：大量信息在上行或下传的过程中损失掉的现象，起因是语言、文化、智力等原因；
障碍（barriers）：影响信息传递的因数。沟通障碍会增加冲突。
保证团队有效沟通的6点措施：
1． 有效的沟通者：项目经理必须意识到沟通是双向的，鼓励反馈和达成一致；
2． 联络员：项目经理必须将人们结合起来，建立关系，建立正式和非正式沟通渠道；
3． 避免沟通阻断器：项目经理尽量不要说，“绝对没用”、“老板不喜欢”、“现实一点”；
4． 紧密矩阵结构：尽量采用集中办公，减少干扰，增加沟通；
5． 作战室：让项目团队成员可以看到项目的最新状态；
6． 有效的会议：对于会议必须进行计划、准备和贯彻。
启动会议的目标：
1． 团队成员彼此会面，建立工作关系；
2． 建立责任关系，并且设定团队目标；
3． 审查项目计划与状态。
10.3 绩效报告。
绩效报告：搜集和传播绩效信息，向干系人提供资源如何用于实现项目目标的信息。包括：
状况报告：描述项目目前所处阶段，例如，与进度和预算有关的状况。
进展报告：描述项目班子已完成的工作，例如进度完成的百分比，或者已经完成工作与正进行工作的比例。
**：**项目的将来状况与进展。
绩效报告通常应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息。许多项目还要求包括有关风险与采购方面的信息。报告可草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告。
10.3.1 绩效报告的投入。
1. 项目计划（project plan）
项目计划包括用于项目绩效评估的各项基准。
2. 工作结果（work result）
工作结果：哪些可交付成果已全部或部分完成，哪些成本（与/或资源）已经动用或已经作出承诺等。工作结果应在沟通管理计划所规定的范围内报告。
只有准确、一致的工作结果信息才能对绩效报告发挥作用。
3. 其他项目记录（other project records）
除了项目计划和项目工作结果之外，其他项目文件常常包括评价项目绩效时应当考虑的有关项目环境的信息。
10.3.2 绩效报告的工具与技术。
1. 绩效审查（performance reviews）
绩效审查指为评估项目状况与/或进展而举行的会议。绩效审查一般与下面所描述的一种或多种绩效报告技术结合使用。
2. 偏差分析（variance analysis）
偏差分析指将实际的项目结果与计划或预期的结果进行比较。
成本与进度是最经常进行分析的偏差，但范围、资源、质量和风险方面与计划的偏离常常也同样重要，甚至更重要。
3. 趋势分析（trend analysis）
趋势分析指检查项目结果随时间发生的变化，判断绩效是有所改善还是每况愈下。
趋势分析用于监控技术、成本和进度执行绩效。
4. 挣值分析（earned value analysis）
各种形式的挣值分析是最常用的绩效量度方法。
5. 信息分发的工具与技术（information distribution tools and techniques）
10.3.3 绩效报告的产出。
1. 绩效报告（performance reports）
绩效报告组织与归纳所搜集到的信息，并展示所有分析结果。绩效报告应按沟通计划所记载的各个干系人的要求提供信息范围与详细程度。
绩效报告的常用格式包括条形图（也叫甘特图）、s曲线、直方图、及**。
2. 变更请求（change requests）
项目绩效分析往往产生对项目某个方面进行修改的要求。这些变更请求应按各项变更控制过程所描述的办法处理。
10.4 行政收尾。
项目或阶段在实现其目标或因其他缘故而终止时，要做好收尾工作。
行政收尾工作的各项活动不得拖延到项目完成之后。每个阶段要恰当收尾以保证不丢失重要与有用的资料。此外人员库数据库也应更新，以反映员工所掌握的新技能以及熟练程度的提高。
10.4.1 行政收尾的投入。
1. 绩效量度文字记载（performance measurement documentation）
所有记录与分析项目绩效的文字记载，包括确定绩效量度构架的规划文件，均应在行政收尾过程中准备就绪，以备审查。
2. 产品文字记载（product documentation）
用来描述项目产品的文件（计划、规格、技术文件、图纸、电子文档等等——所用术语因应用领域而异）也应在行政收尾期间准备就绪，以备审查。
3. 其他项目记录（other project records）
10.4.2 行政收尾的工具与技术。
1. 绩效报告工具与技术（performance reporting tools and techniques）
2. 项目报告（project reports）
3. 项目介绍演示（project presentations）
10.4.3 行政收尾的产出。
1. 项目档案（project archives）
一套完整的、编有目录或索引的项目记录应由有关方面整理就绪，准备存档。
本项目或大项目中任何与本项目有关的历史数据均应刷新。当项目按合同进行时，或者涉及大宗采购时，应特别注意将财务记录归档。
2. 项目收尾（project closure）
确认项目已满足了顾客对项目产品的全部要求（顾客已经正式验收了项目结果和可交付成果，以及交付成果组织的要求。例如，工作人员评价、预算报告、汲取的教训等）。
3. 汲取的教训（lessons learned）
项目沟通管理
沟通 就是信息的传递和理解。注 项目沟通贯穿于项目的整个生命周期。7.4.2 项目沟通的意义。一 项目成功实施的前提是项目经将其意图准确的传递给下级并使下级人员理解和执行。二 项目团队内部极其外部环境之间的信息沟通可以使项目班子及时准确的获取项目的进度情况，对项目进行合理的组织控制因为只有准确，完整...
项目沟通管理
说明 假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的 未完成任务清单 后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户...
项目沟通管理
24.2.2信息发布。信息发布是指在适当时间以合适的方式向项目干系人提供所需信息，包括编制沟通计划以及对突发的信息需求做出反应。信息发布需要考虑的事项包括技术的使用 正式沟通方式和非正式沟通方式的选择 沟通复杂性的审视等。24.2.3项目干系人管理。项目关系人管理是指对项目干系人需求和期望的识别，并...