管理学基础复习

一、管理。1、相关定义。

管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作；指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程；实行计划、组织、控制、领导；

—效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；“do things right”——效益：“做正确的事”，即从事的工作和活动有助于组织达到目标；“do right things”管理者做什么：

—计划：定义目标，制定战略，开发计划以协调活动；——组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做；

—领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突；——控制：监控活动以确保它们按计划完成；2、管理的历史背景及发展脉络（1）泰罗的科学管理原理：

应用科学的方法确定从事工作的“最佳方式”；科学管理的中心问题是提高劳动生产率；步骤：动作研究——找到科学的工作方法员工选择与培训贯彻科学方法确定定额。

物质激励：差别计件工资。

2）泰罗：一般行政管理理论。

把管理看作是一种普遍的职能，提出一般管理理论；14条管理原则：

劳动分工原则：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出；权责相当原则：管理者必须有命令下级的权力；

纪律严明原则：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则；统一指挥原则：每个雇员应当只接受来自一位上司的命令；统一领导原则：

组织应当有单一的行动计划指导管理者和工人；个人利益服从整体利益。

报酬原则：对工人提供的服务必须付给公平的工资；集权原则：下级参与决策制定的程度；

等级链原则：从高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链；秩序原则：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上；公平原则：管理者应当和蔼和公平的对待下属；

人员稳定原则：管理者当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位。

的空缺；主动性原则：首创精神——允许雇员发起和实施计划将会调动他们极大的热情团体精神原则：团结——鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结；韦伯：官僚行政组织理论。

劳动分工：工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链。

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正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员。

正式的规则和法规：成文的制度和标准的运作程序非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异。

职业生涯导向：管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的组织者（3）定量方法：运筹学；（4）组织行为：

行为科学——霍桑实验：

侧重于研究员工在生产中的人际关系，包括研究人的工作动机，情绪、行为等工作间的关系，并研究按人的心理发展规律来刺激人的积极性；结论：

行为和情绪密切相关。

群体对个人行为有巨大影响。

群体工作标准规定了单个工人的产量。

金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用小。

—需求层次论——双因素理论——ｘ理论。

５）系统观：整分合原则、封闭原则、动态相关原则；

６）权变理论：没有一成不变的普遍适用的最好的管理理论或方法；

二、组织文化。

组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式；

成果导向、员工导向、创新、冒险、稳定性、进取性、关注细节；强文化——强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化；

三、企业伦理。

企业与其利益相关者相处时应遵守的道德准则；环境：污染，可持续发展；；员工：

顾客：质量安全，**售后，培训等竞争对手：不搞恶意竞争投资者：所在社区：

**：按时交税；

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四、计划。计划：确定目标以及实现目标的方法；

对未来活动所作的事前安排、**和应变处理；为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排；

计划工作：确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程；

包括调查研究、**未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等。

内容。计划是指用指标等形式所表述的组织及组织不同部门和不同成员在未来一定时期内行动方向、内容和方式安排的管理文件；计划的概念及其性质：

—计划工作是为实现组织目标服务。

—计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；——计划工作具有普遍性和秩序性——计划工作要追求效率；

要素所要回答的问题内容。

前提计划在何种情况下有效**、假设、实施条件目标做什么(what)最终结果、工作要求。

目的为什么要做(why)理由、意义、重要性战略如何做(how)基本方法、主要战术责任谁做(who)、做得好坏的结果人选、奖罚措施时间表何时做(when)起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围(where)

预算需投入多少资源费用、代价应变措施万一。。。怎么办最坏情况计划。

smart原则：

s——specific：明确性。是以结果而不是以行为表述的；m——measurable:可衡量性。是可度量和定量化的；

a——attainable：可实现性。具有挑战性但却是可达到的；r——relevant：

相关性。实现此目标与其他目标的关联情况；t——time-based:时限性。

目标是有时间限制的；

五、战略管理。

战略管理：就是指管理者为制定组织战略而做的工作；——企业战略是企业面对激烈变化和严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划；

组织战略：是决定组织长期绩效的决策和行动；

明茨伯格——企业战略的5p’s1、plan:计划。

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是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。

根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。2、ploy：

计策。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。3、pattern：模式。

是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。

因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。

这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。4、position：定位。

是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。

5、perspective：观念。

是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。

安索夫——战略构成四要素：

1、产品和市场范围——获利能力的范围2、竞争优势——获利能力的保证。

3、协同作用——获利能力的进一步挖潜4、成长方向——获利能力的扩展方向安索夫矩阵：现有产品新产品现有市场新市场。

市场渗透市场开发。

产品开发多角化经营。

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安德鲁斯——swot分析p202

战略管理过程：p202~p207

1、确定组织当前的使命、目标和战略；2、外部分析；3、内部分析4、构造战略；5、实施战略；

6、评估结果；对战略的有效性进行评估，决定需要作出那些必要的调整，从而帮助组织达。

到目标；六、环境分析（外部、内部分析）

一、环境及其要素。

1、怎样理解环境：从系统角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境；

2、环境要素的基本分析内容：

社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为。

宏观环境分析——pest模型：political/social/economic/technological

3、行业环境分析：

什么是行业——行业泛指由于产品类似而相互竞争以满足同类买主需要的一组企业；——行业生命周期：行业选择率先原则；——行业演变：行业升级变化；

—行业组织：市场结构-行为-效益；

—行业动态：长期动态、行业中竞争状况、行业内竞争企业的战略；scp模型（structure-conduct-performance）:结构、行为、市场绩效；基本含义：

市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效；

波特五力模型：理论假设：行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的，是由行业的市场结构。

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决定的；波特五力模型能够简单明了的将一个企业的战略与市场特征联系起来，这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向的集中于企业的内部各个职能部门：1、新加入者的威胁。新竞争者加入行业的可能性有多大？

2、替代威胁。其他行业的产品代替本行业产品的可能性有多大？3、购买者的议价能力。购买者（顾客）讨价还价的能力有多大？4、**商的议价能力。

5、现有的竞争者。目前行业竞争者的竞争强度有多大？潜在新竞争者：

入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、**政策、预期的反击。

**商：决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁。

产业竞争者：竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出。

购买者：决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、**/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励。

潜在替代品：决定替代威胁的因素：替代品相对**表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

互补品：行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响。

通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。

七、内部环境。

内部分析提供了组织特有的资源和能力的重要信息；

—资源：是指它的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发、生产、提供产品和服务；有形资产（人、财务等）；无形资产（技术、品牌、声誉等）；—能力：是开展企业工作活动所需的技能；公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力。

资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段；优势：组织擅长的活动或者专有的资源；

劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源，是竞争所需要的，但组织并不能独占它；

八、组织。组织工作–是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程；（如何设计出一个组织结构）；组织结构–组织内部对工作的正式安排；

组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

组织设计-发展和改变一个组织结构的过程。

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组织工作的目的（任务）

设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源。

组织设计的六大要素：

—工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。

各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动有工作专门性带来的人员非经济性。

一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法。

—部门化：是指将若干职位组合在一起的依据和方式；包括：职能部门化（依据所履行的职能来组合工作）；产品部门化（依据产品线）；地区部门化（依据地区）；过程部门化（依据产品或顾客流）；顾客部门化（依据共同的顾客）；

—指挥链：从高层延伸到低层的一条职权线，它界定了谁向谁报告工作；

相关概念：职权：是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力；职责：对完成任务的期待或义务；

统一指挥：使组织能保持一条持续的职权线；每个下属应当而且只能向一个上级。

主管直接报告工作；

—管理跨度：管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量。

决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量跨度越大组织越有效率。

合适的跨度受以下因素影响：下属人员的技能和能力、所要完成工作的复杂。

性、标准程序的可用性、组织管理信息系统的先进程度；

—集权与分权；

集权化。反应决策集中于组织中某一点的程度。

高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入。

分权化。低层人员提供更多决策投入的程度下授决策权的明显趋势。

—正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度；

控制：是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程；控制过程：衡量实际绩效——将实际绩效与标准进行对比——采取管理行动来纠正偏差或不足；

为什么计划是管理者的首要职能？

1、计划工作给出了管理者和非管理者努力的方向；

2、计划可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性；3、计划可以减少活动的重复和浪费；

4、计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。

正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他财务结果。

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