一、目的。
加强对各项工作的管理，直观体现各项工作的完成情况，进一步提高工作效率。
二、原则。1、抓大放小：在考核中主要关注各部门和分公司在经营发展过程中的关键指标；
2、双向考核：分公司与省公司部门之间、省公司各部门之间进行双向考核；
3、主辅结合；在考核中设置主要指标和辅助指标；
三、考核指标。
一）省公司对分公司的考核指标。
1、主要考核指标。
1）月度经营业绩考核：按当月绩效收入任务的完成率计算，其中公众业务的续费率、大客户业务的续签率、当月回款率作为加、减分指标（市场部对公众业务的续费率、大客户业务的续签率做一个基本的标准，当月回款率由市场和财务核算）；
2）月度经营管理考核指标：以省公司各职能部门制定的关键考核指标为依据对分公司进行考核（详见附件）。
2、辅**核指标。
1）人员流失率：当月流失率超过20%的，扣3分。
2）工资、社保及住房公积金缴纳情况及时率：其中一项当月不能按时足额发放或缴纳的扣2分；有两项的扣4分，三项扣6分。
3、半年度、年度考核指标。
1）投资回报率（财务、审计牵头制定标准，以回报率计算得分，如回报率90%的，得分为90分）
2）经营业绩考核累计平均得分。
3）经营管理考核累计平均得分。
4、考核指标的管理作用。
1、月度经营业绩考核、月度经营管理考核成绩与分公司总经理当月工资挂钩，与分公司员工绩效挂钩。（具体发放标准详见附件）；
2、辅**核指标中人员流失率连续三个月超过20%的，省公司派驻调查组检查分公司团队建设情况；工资、社保及住房公积金缴纳连续三个月不及时或半年内累计四个月缴纳不能足额缴纳的，省公司接管分公司。
3、半年度、年度考核指标任何一项低于省公司要求的（其中经营业绩考核累计平均得分要求不得低于90分，经营管理考核累计平均得分不低于80分）对分公司总经理进行诫勉谈话；三项指标的平均数作为分公司、分公司总经理评优的依据。
二）分公司对省公司部门考核指标。
1、公共指标。
1）管理水平考核（主要考核分公司对省公司职能部门在业务规划、指导、协调解决问题的能力方面的评价）
2）服务态度考核。
3）沟通、支持力度考核。
省公司各部门总经理必需每周至少一次和分公司总经理和主管业务部门负责人进行沟通，了解分公司的运营情况和实际困难，并帮助分公司解决实际问题。
2、硬性指标。
由分公司根据各部门的管理职能设立单独指标（请省公司各部门对分公司考核提出的考核方案进行审查）（考核人：分公司）
4、考核指标的作用。
分公司对省公司的考核指标成绩与省公司部门总经理、部门员工月度工资挂钩；与部门以及部门总经理半年度、年度评优挂钩。
三）省公司部门对部门的考核指标。
1、公共指标。
1）管理水平考核。
2）服务态度考核。
3）沟通、协调力度考核。
2、硬性指标。
由各部门相互之间提出具体考核指标。
4、考核指标的作用。
省公司部门之间的考核指标成绩与省公司部门总经理、部门员工月度工资挂钩；与部门以及部门总经理半年度、年度评优挂钩。
四、考核工作的执行。
1、各部门在执行考核时，应召开部门会议对分公司和相关部门进行打分，与会员共签署意见，写出书面评分的理由；分公司应召开员工代表会议对省公司进行打分，写出书面评分的理由。
2、由省公司审计稽核部和总裁办公室联合组成绩效考核执行小组，其中组员由部门代表构成，小组对各项考核工作进行统计和监督，并在执行过程中完善考核制度，编写执**况分析报告。
省公司部门对分公司月度绩效考核评分表。
备注：经营业绩考核以实际完成率计算得分，可以超过100分，总经理年度薪酬因超额完成任务发放奖金的，应在奖金中扣除在日常工资发放中计算的超额工资部分。
省公司部门对分公司年度（半年）绩效考核评分表。
分公司对省公司部门月度绩效考核评分表。
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