1、简答题。
1、简述头脑风暴法。
答：决策过程要求决策参与者们围桌而坐，决策主持人以一种明确的方式向决策参与者阐明决策问题，然后成员在一定的时间内可以 “自由地”提出尽可能多的决策方案和思路，期间不允许任何人对其他人的发言提出批评，并且记录者将所有的建议方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和进行分析。
2、简述组织行为学的研究目的。
答：在于对组织成员的组织行为进行有效地**、解释和控制。
3、简述组织行为学的发展阶段。
答：人力资源学派的出现，权变观点进入管理领域（组织行为学的形成）；
组织文化研究的兴起（组织行为学的深入）；
组织行为与组织过程研究。
4、简述晕轮效应产生的原因。
答：由于对认知对象的某一特点的过分关注导致的认知上出现的偏差。
5、简述人的能力构成。
答：由一个人的智力（观察力、记忆力、想象力、思考能力等）、知识、实际技能和体力所构成。
6、简述不良情绪的调整措施。
答：消除情绪产生的原因；转移注意对象；改变工作和生活环境；疏导和发泄不良情绪。
7、简述组织变革的必要性。
答：组织战略变化的要求；
组织内部环境变化的要求；
组织外部环境变化的要求；
组织领导者观念变化的要求。
2、论述题。
1、论述影响挫折情绪的原因。
答：1）、对目标实现的期望愈高，失败带来的挫折感愈强；
2）、对目标实现的价值看得愈重，挫折感愈强；
3）、对未来的机会愈悲观，挫折感愈强的 ；
4）、生活阅历愈浅，挫折感愈强；
5）、心理素质也影响挫折感的强弱。
2、论述员工在组织中的态度的形成因素。
答：1）、态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持有的评价性的、较稳定的内部心理倾向。主要包括三种构成成分：情感成分、认知成分和行为意向成分。
2）、态度的主要形成因素包括：工作满意度、组织承诺、组织公平和组织支持感知。即：
工作满意度：来自于个体对工作或者工作经历评估的一种快乐或积极的情绪状态。
组织承诺：指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。组织承诺可以解释员工为什么要留在某个组织，代表了员工对组织的忠诚度。组织承诺也是员工与组织之间心理契约的一种体现。
组织公平感：组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性的感知，通常包括分配公平、程序公平和互动公平。
组织支持感知：员工对于组织重视其贡献和关心其幸福的一般感受。
3、论述对人性认识分为四种典型的理论。
答：人性认识的四种典型的理论学说包括：理性经济人理论、社会人理论、自我实现人理论、复杂人—权变理论。
1）、理性经济人理论对人性看法是消极的，认为人是完全自然的人，大多数的人是理智的、自私的、懒惰的，不愿劳动的，被动的，不能自律、没有感情需求和不愿意承担责任的。人们工作的动机仅仅在于获取物质报酬。
2）、社会人理论认为组织是一个社会系统，人是组织中的最重要的因素，组织成员有着复杂个性与复杂的社会需求的“社会人”。
3）、自我实现人理论认为人的需求是层次性的，除了物质需求和人身安全需求的基本生理需求以及期望人际交往、社会尊重和荣誉等一般性的社会需求外，人还有一种发挥自己的潜在能力，实现自我价值的欲望。人的追求是在低层次需求得到满足之后，才会去追求更高层次的需求。人在同一时间往往同时存在多种需求，其中一种是主要需求，起着主导作用。
人在不同时间阶段可能有不同的需求，需求会随着时间而发生变化。
4）、复杂人—权变理论认为人的需求和工作动机存在多样性和变化性。组织对人的管理，不存在，也不应该有一种全能的管理模式与方法。
3、案例分析题。
1、某企业在目标管理中为企业员工制定了年度的工作目标。为了最大限度地激发员工的积极性，这些目标定的比较高，以为员工会因此努力奋斗。没料到适得其反，员工的工作积极性一落千丈。
试用弗鲁姆的期望理论观点分析原因。
答：弗鲁姆的期望理论认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这是目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值的大小和实现目标的概率大小决定的。
用公式表示就是： m（动力） =v(效价) ×e(概率)。
激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。目标价值，这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。
同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。
如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小。目标价值大小直接反应认得需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。
如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。在目标设置时，目标应带有挑战性，适当的高于个人能力，但要注意，切不可使目标过高，以免成心理上的挫折，失去取胜的信心，当然也不可使目标过低，以免鼓不起干劲。
依据弗鲁姆的期望理**式：该企业制定的年度目标过高，员工认为遥不可及，目标效价降低，从而对人的行为的拉动力量就小；员工依据过往经验认为自己不可能实现目标，期望概率就降低，从而其实现需要和动机的信心就减弱，即目标效价和期望值降低，导致员工的动机降低，从而积极性一落千丈。
2、据管理学实证研究：一个人平均拉力为67公斤，二人为122公斤，三人为153公斤，四人为196公斤，……从这个实验中，给组织行为的管理活动有哪些启示？
答：从上述案例我们可以看出群体规模的大小会影响到整个群体的行为，并且，随着群体规模的增大，群体的拉力会相应增加，但新成员的补充却降低了生产回报率。
总体来讲，四人的拉力大于三人拉力，但随着群体规模的变大，每个群体成员的生产率水平却降低了。这种现象被称为社会惰化现象，是指个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。引起社会惰化现象是群体成员相信其他人没有尽到应尽的职责。
如果你觉得别人懒惰或无能的，你就可能会降低自己的努力程度，这样你才会感到公平。同时，引起社会惰化现象是由于责任扩散。因为群体活动的结果无法归结为具体某个人的作用，个人投入与群体产出之间的关系就变的模糊不清了。
在这种情况下，个体可能会试图成为一个“搭便车者”乘机搭上群体努力的大车而不费自己太大力气。换言之，当人们发现自己的贡献无法衡量时，活动的效率就会降低。
我们如何避免惰化现象出现呢？具体有，一是让个人的贡献要可识别化，二是任务结果要对个体重要，三是依个体绩效水平奖惩群体工作。
3、现代管理学家经实证研究，管理者的素质需要业务技能、人际技能、分析定向技能三类。其中，高层、中层、低层各自对三项技能要求的分布是：18:
35:47；27:42:
31；47:35:18。
面对该管理职业技能要求，你有何理解？
答： 管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行其职责和活动。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者需要三种基本技能，即：业务技能、人际技能和分析定向技能。
业务技能是指使用某一专业领域的有关程序、技术、知识和方法完成任务的技能；人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、 激励他人并与他人共事的能力。管理者主要是要借他人之力把事情办好，其决策要得到他人的支持，所以人际技能对管理者很关键；分析定向技能是指对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理者必须能够将组织看做是一个整体，理解各部分之间的关系，设想组织如何适应它所处的广泛的环境。
对于高层管理者，分析定向技能非常重要。三种技能在不同管理层次中的要求不同，业务技能由低层向高层重要性逐渐递减；分析定向技能由低层向高层重要性逐步增加；人际技能对不同管理层的重要程度区别不十分明显，但比较而言，高层要比低层管理者相对重要一些。一个成功的管理者，肯定具有良好的人际关系。
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