[案例]：如何解决员工缺失的问题？
尼桑汽车公司面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。
他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。
劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。
尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老化。
低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200 万人急速下降到10年后的150万人。而且，汽车制造商被日本**强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。
请用双因素理论分析尼桑公司的问题。
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于2024年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。
所谓保健因素，即那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。主要有企业政策、行政管理、工资发放、工作监督以及各种人际关系等。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能调动职工积极性，提高劳动生产效率。主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年青人抵制装配线的工作，要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素。
保健因素主要体现在环境方面。尼桑公司应该在企业的政策、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、职业安定和个人生活等方面不断予以改善，使员工从不满意达到没有不满意。
装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦，从工作本身和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。而无法达到满意，就导致了员工流失（甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职）。那么，尼桑公司应该在重点从激励因素方面着手，努力使员工工作丰富化和得到工作满足。
工作丰富化，如轮岗办法，使员工在变化中工作，避免工作的单调乏味，并让员工不断学习新的技术和技能。工作满足方面，多给予表扬、成长、晋升的机会，建立相应的激励机制，让员工和企业共同成长。如设立长期工作荣誉奖、晋级、利润分享。
这样，员工便能增强对企业的归属感，减少流失率。
如果运用保健因素使员工达到“没有不满意”，而运用内在的激励因素使员工达到“满意”，那么尼桑公司就已经具备相当的凝聚力，员工短缺问题就得到了解决。
二、阿肯色的长途货运公司为固特异、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。
当新的管理层在1989 年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。
美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时，司机抱怨工作时间长—每周70个小时是很正常的—每次都要在路上花费2周—4周。司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。
当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。
美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但工作依旧是艰苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。
所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。
请运用双因素理论分析卡车公司如何解决员工缺失的问题？
分析要点：1.简要说出双因素理论的基本内容。
2.结合案例内容具体分析。
从保健因素和激励因素两个方面来讲，美国卡车公司在不断改善员工的工作环境，使员工从“不满意”趋向于“没有不满意”，“没有满意”趋向于“满意”。
他们采取的手段是：直接与员工对话，征求员工意见，给予员工自主权，并尊重和吸收员工的意见不断改善；司机抱怨工作时间长时，公司及时予以了调整；司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了；公司还建造了司机住宅区，按员工的意见取消了公共浴池配置私人浴室；减少了出差次数，让司机有更多的时间回家。
双因素理论的充分运用，使得美国卡车公司的员工认识到自己就是公司的一员，公司如同家庭，工作不是一种抱怨，而是一种责任。所以，员工的士气得到了提高，积极性得到了提升，责任心得到了加强。工作依旧是艰苦和严格，但满意于这份工作，满足于这份工作，流动率就自然得到减少，化解了员工短缺问题。
惩罚是应该的。但是当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。
某市火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着。窗外正排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车次，因而放慢了售票的速度。
后面一位女旅客等得不耐烦了，就挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”后面的旅客也不分清红皂白地轰起来了。
面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥，
而是谦和地说：“非常抱歉，让你久等了”。接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速度的原因。这一说，女旅客平心静气地回到自己的座位上，售票工作又正常地进行了。
1.这个案例涉及什么理论？并简要地阐述这个理论。
2.这位女售票员为什么能顺利地处理这一场口角？
1. 这个案例涉及沟通中的相互作用分析理论。该理论指出，每个人在沟通中往往处于一种自我状态。
“父母自我状态”，以权威与优越感为标志，通常表现为统治、责骂和其他**作风。“儿童自我状态”以冲动、好奇为特征。“**自我状态”以客观与理智为特征。
上述三种心理状态，汇合为人的性格，而且蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下，会不自觉地表现出来。上述三种自我心理状态分别以p、a、c表示，故又称理论。
2．这位女售票员之所以能顺利地处理这场口角，是由于她以“**自我状态”（a）与别人，即与顾客沟通。她将局面扭转到**—**的模式中，即注意事实根据和理智的分析，冷静地、合乎逻辑地分析顾客不满、指责的情况，心平气和地与顾客进行沟通，从而取得了顾客的谅解。
平庸型领导（1.1)
任务型领导(9.1)
五种典型形态俱乐部型领导(1.9)
中间型领导(5.5)
团队型领导(9.9)
计划的拟定。
)我通常召集有关人员，以便对整个事情作全面的审查，并让大家发表意见，互相讨论。然后订立目标，拟定富有弹性的计划、程序及根本法则，并把个人所要负的责任划分清楚。
)我通常事先安排每位下属的工作，向下属解释工作目标及计划之后，我把个人应作的事情分配给他们，并且对他们郑重地说明，假如他们在执行任务的过程中需要协助，我随时会帮助他们。
)我很少自己计划，也很少和下属一起商定计划，我把许多事情分配给下属去做，并且为了表示我对他们的信心，我说：“我相信你知道该怎样做，而且你一定做得很好” 。
）我只是把许多事情交给下属去做，而很少想到目标和程序，也很少作周详的计划。
）我通常依据必须遵守的目标程序去制定计划，然后拟定工作步骤，并规定注意事项，再分配工作。
二。工作的执行。
) 我随时注意每一位下属的工作，审核他们的工作进度，假如下属遇到麻烦和困难，我再帮助他们。
）我对下属的工作只作例行巡视，很少在工作现场采取任何行动，尽量让下属自行解决其工作上的问题。
）我对下属的工作所作的例行巡视，主要目的是想看看下属对工作是否满意，并看看他们对工作是否有所要求。
）我只是掌握工作进度上的要点，并致力于发掘问题，以及共同与下属修订目标和程序。如果下属需要，我会协助他们排除障碍。
）我密切地注意下属的工作，适时地加以批评，必要时提出解决问题的办法。
3.工作的考核。
)我通常事先安排下一步工作计划，到开始执行的时候才把工作分配给下属，我对下属杰出的表现会加以褒奖，也纠正下属工作上的错误，而不太重视团体的表现。
）我通常通过主持全面性的检讨会来衡量工作的进度，并发掘需要改进的地方，并且我在适当的时候褒奖所有下属的努力，表扬突出的人员。
）我通常是问我的上司，下一步骤该做什么，然后才指定下属去做。
）我通常召开会议，公开表扬团体和个人的工作成果，我们的综合检讨会随时举行，以减少工作上的困难，使错误减少到最小并使工作能顺利进行。
）我通常召开会议，在会上指出团体工作的优点和缺点，并提出下属能做到的改进方法，当我把另一件工作交给他们的时候，我会让他们有机会讨论任何可以改进工作的合理建议。
4.整体管理概念。
）我认为对一个生产机构而言，员工的士气和机器同样重要，所以我对下属公平、严格，利用种种积极的（如加分）或消极的（如扣分）方式激励他们，以求得良好的工作效果。
）我认为要获得最佳工作成果，应该先订下一个高的工作标准，然后奖励那些达到标准的下属，对于无法达到标准的人员，应该鼓励他们而不可忽视他们的贡献。
）从长期的观点而言，我认为最好是能维持一个平衡、合理的生产速度，使组织内各阶层的人员都能从工作中得到满足感和安全感。
）我认为只要把工作指派给下属即可，不用再去管他们。
）我认为相互了解、互相接纳，是计划、指挥和考核的基础，因此只有通过下属的参与和意见的沟通才能获得有效的工作成果。
答案：1.(5.5) 2.(9.1) 3.(1.9) 4.(1.1) 5.(9.9)
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