管理心理学

★管理心理学的概念、研究意义。

人性假设理论（论述）：

解释“成就人”假设：

上世纪50年代随着马斯洛提出需要层次理论和行为科学的发展，只是用人群关系来解释人们的工作动机略显不足，还包括成就欲望。

主要人物：马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格。

主要思想：按照马斯洛的需要层次理论（生理，安全，爱与归属，尊重，自我实现）社会人假设虽然优于经济人假设，但也只是注意到了第三和第四个层次的需要，而对第五个层次不够重视。而第五个层次的需要才是最重要的激励因素。

麦格雷戈xy理论。

比较x理论与y理论

x理论的假设： 1.一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。

2.大部分人对集体(公司，机构，单位或组织等)的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。 3.

一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。

基于以上假设，持x理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。

y理论的假设： 1.大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。

2.人们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样回努力工作以期达到目的。 3.

人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智等。希望在工作上的认同感，回自觉遵守规定。 4.

在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。 5.许多人具有相当高的创新能力去解决问题。

6.在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。

基于以上假设，持y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。

对比：x理论是悲观的、静止的和僵硬的，认为控制主要来自外部，由上级强加给下属。相反，y理论是乐观的、动态的和灵活的，强调自我控制、自我指挥，并把个人需要和组织要求结合起来。

x理论代表了传统的管理哲学，即依靠外部控制和不断的监督管理，y理论强调人不是被动的，人有动机，会主动设法满足自己的需求。满足了自我需求，就能充分发挥人的潜在能力。

启示：必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。

法约尔——跳板理论。

法约尔跳板”原理：意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。

韦伯——官僚制。

官僚制是现代资本主义经济合理性的高度体现，充分发展的官僚制是一个实施组织管理的严密的职能系统，它把整个社会变成一架非人格化的庞大机器，使一切社会行动都建立在功能效率关系上，以保障社会组织最大限度地获取经济效益。

梅奥——人群关系学说。

闵斯脱伯格的心理技术学：

知觉的概念、特点。

社会知觉含义、影响因素。

知觉效应（首因、晕轮、近因、投射）

归因理论：凯利的三维归因理论。

h·h·凯利提出，可以使用3种不同的解释说明行为的原因：①归因于从事该行为的行动者。②归因于行动者的对手。

③归因于行为产生的环境。这3个原因都是可能的，要找出真正的原因主要使用3种信息：一致性、一贯性和特异性。

凯利强调了3种信息的重要性，所以他的理论又称为三度理论。凯利又提出因果图式的概念。图式就是人们在生活经验中形成某种看法。

人们常以图式解释特定的行为。

韦纳的归因理论。

能力，根据自己评估个人对该项工作是否胜任；

努力，个人反省检讨在工作过程中曾否尽力而为；

任务难度，凭个人经验判定该项任务的困难程度；

运气，个人自认为此次各种成败是否与运气有关；

身心状态，工作过程中个人当时身体及心情状况是否影响工作成效；

其他因素，个人自觉此次成败因素中，除上述五项外，尚有何其他事关人与事的影响因素(如别人帮助或评分不公等)。

以上六项因素作为一般人对成败归因的解释或类别，韦纳按各因素的性质，分别纳入以下三个向度之内： 1、控制点（因素源）：指当事人自认影响其成败因素的**，是以个人条件(内控)，抑或来自外在环境(外控)。

在此一向度上，能力、努力及身心状况三项属于内控，其他各项则属于外控。 2、稳定性：指当事人自认影响其成败的因素，在性质上是否稳定，是否在类似情境下具有一致性。

在此一向度上，六因素中能力与工作难度两项是不致随情境改变的是比较稳定的。其他各项则均为不稳定者。 3、可控性：

指当事人自认影响其成败的因素，在性质上是否能否由个人意愿所决定。在此一向度上，六因素中只有努力一项是可以凭个人意愿控制的，其他各项均非个人所能为力。

常见归因偏差及克服。

归因偏差指的是认知者系统地歪曲了某些本来是正确的信息，有的源于人类认知过程本身固有的局限，有的则是由于人们不同的动机造成的。

映像管理及策略（简答）

印象管理是指一个人通过一定的方式影响别人形成的对自己的印象的过程。它是自我调节的一个重要方面，也包括了与他人的社会互动，是自我认知观点的核心和人类的一种基本动机是：不论个体在组织内部还是组织外部都渴望被别人积极看待，避免被别人消极看待。

试图使别人积极看待自己的努力叫获得性印象管理；而尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极地看待自己的防御性措施是保护性印象管理。

降级防御策略。

当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。这类策略包括： ⑴解释：

试图做出解释或为自己的行为辩护。例如，自己身体不适，或感觉不好，或者有其他更重要的事情要做，因而影响了这件任务的完成等； ⑵道歉：当找不到合理的解释时，就为这一消极事件向老板道歉。

这样的道歉不仅可以让人感到他的确有悔恨之意，而且，也会让人觉得这样的事情以后不会再发生了。例如，确实是上班迟到了，或者的确没有按时完成任务，这时如果先解释原因，往往会引起对方的反感，而如果能先表示歉意，再做出适当的解释，就更容易让人接受，而不至于影响自我的形象； ⑶置身事外：当个体与进展不顺利的某事不直接相关时，他们可以私下告知上司自己与某事无直接关系。

使用这种方法，常常能使自己少受不好的事情的牵连。例如，当小组工作进展不顺利时，如果自己与这件事关系不大，就可以私下告诉老板，自己曾经反对这一计划，但被否决了。

促进提升策略。

当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。常常使用的这类策略有： ⑴争取名分：

当人们认为自己应该为所做出的积极成果得到应有的认可时，通常会采用这种策略。如通过正式的渠道让人了解自己的贡献，或者通过非正式的渠道告诉关键人物自己所取得的成果； ⑵宣扬：当个体已受到赞扬，但还想让别人了解自己比原先所认为的做得更多，影响更大时，常常会采用这种策略。

例如，自己在小组工作上的改革，不仅使小组现在的业绩提高了，而且还将使小组的竞争力增强。 ⑶揭示困难：让人们了解自己尽管存在个人或组织方面的困难与障碍，但还是取得了积极的成果，这样就会使人对自己有更好的评价。

例如，告诉别人，今年的成绩是在克服非典干扰的情况下取得，别人会更加高估今年所取得的成绩。 ⑷联合：确保在适当的时间被看见与适当的人在一起，以让人们了解自己与成功项目的密切关系。

例如，当上级来视察时，组长总是与组员在一起讨论问题，这常常会使上级觉得，小组所取得的成绩与组长关系密切。

大五人格（论述）

外倾性（extr**ersion）：好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄；表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。

神经质或情绪稳定性（neuroticism）:烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。

开放性（openness）: 富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。

随和性(agreeableness)：热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作。包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。

尽责性(conscientiousness)：有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。

性格在管理工作中的意义。

气质在管理工作中的意义。

能力在管理工作中的意义。

态度的改变主要理论及方法。

工作满意度综合性定义、期望差距的定义。

工作满意度的维度。

工作满意与工作绩效（浏览）

研究工作满意度意义。

在组织之中，管理层了解员工的工作满意度信息，对于搞好人力资源开发与管理具有重要的意义：（一）监控组织状况（二）改进组织管理通过员工工作满意度的调查，可以看到员工对上级的看法，改善组织中的沟通，这有利于从多种角度改进人力资源开发与管理。（三）调动员工积极性（四）促进员工的发展（五）监控组织改革方案（六）提高企业员工中的协同合作能力，从而提高工作效率。

组织承诺。组织承诺(organizational commitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。

它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。

三因素模型。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为：

感情承诺，指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；

持续承诺，指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；

规范承诺，反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

工作行为动机（简答）

内容型激励理论：

内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、erg理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

erg理论：

erg”理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（e），相互关系需要（r），和成长发展需要（g）。

需要层次理论。

1）按照由高到低的发展层次，人有5个层次的需要：生理，安全，爱与归属，尊重，自我实现。

2）需要层次由低到高的发展是一个渐进的和波浪式上升的过程。

3）自我实现需要得到满足会产生高峰体验。

赫茨伯格双因素理论。

据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。

因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

成就需要激励理论。

1）成就需要——争取成功，希望做得最好的需求。

2）权力需求——指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。

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