本科课程考查（**）专用封面。
作业（**）题目： 跨国企业多元文化认同的管理。
所修课程名称文化心理学。
修课程时间： 2012 年 2 月至 2012 年 5 月。
完成作业（**）日期： 2024年 5 月。
评阅成绩：
评阅意见：评阅教师签名年月日。
跨国企业多元文化认同的管理。
摘要：本文对企业文化冲突及跨文化企业的文化特征进行了简要分析，并对跨文化企业**现的文化差异与冲突及形成原因进行了分析。针对跨文化企业的文化冲突，提出了发展文化认同的应对策略。
关键词：跨国企业多元文化文化认同。
一、概述（包括3个概念的讲述）：
文化是民族生活方式的总和，它产生于一个人的社会环境，人们所处的国家和地区的文化影响了其行为方式。经济全球化使世界各国更紧密地联系在一起，各国企业都在努力寻求跨国经营的机会，而企业的生存和发展，必须要适应当地的文化和市场，这使中西企业对多元文化的认同成为必然。在中西企业文化的认同过程中，企业不断吸收其他国家企业文化的优点，摈弃自己文化的缺点，形成一种优化的新型企业文化。
但是，这是一个漫长、曲折的过程。一般要经历以下过程：文化接触——文化选择——文化冲突——文化沟通——文化认同——形成全新的企业文化。
多元文化管理有助于解决企业文化冲突。对跨国企业的管理来讲，不仅包含着对企业的组织结构、**、生产、销售、财务等可见因素的管理， 同时还包括着对企业文化差异这种不可见因素的管理。企业多元文化管理是跨国企业管理中不可忽视，不可缺少的一部分。
忽视了企业文化的管理， 就不是一种完善的管理。
1. 跨国企业。
一般指通过对外直接投资，在国外设立分支机构和子公司、从事世界规模的生产、销售或其他经营活动，以获取高额垄断利润的国际性垄断企业。（摘至中国大百科）其必须具备如下三要素：
1）包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何；
2）在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致的对策和共同的战略；
3）各实体通过股权或其它方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能。
对别的实体施加重大影响，特别是同其它实体分享知识、资源和分担责任。
2. 文化冲突。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间的相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。
3. 文化认同。
文化认同是一种肯定的文化价值判断，即指文化群体或文化成员承认群内新文化或群外异文化因素的价值效用符合传统文化价值标准的认可态度与方式。经过认同后的新文化或异文化因素将被接受、传播。文化认同，尤其是对外来文化价值的认同，足以瓦解一个国家的政治制度，一个民族的凝聚力；反之，本国人民对自身文化的强烈认同，既是该国自立于世界各国各民族的精神力量，又是使民族在激烈的国际竞争中立于不败之地的动力。
这里，我主要讲的是中西企业的多元文化认同。
二、企业的多元文化。
跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司， 它包含了许多不同的文化， 即多元企业文化。
根据企业行为的固执己见性和易合作性的强弱度将企业的多元文化划分为四大类：
1.北方式(弱固执己见性，弱易合作性)
表现为逻辑性强，有条不紊， 行为一丝不苟，准确无误。任何决定都是经过对。
事实进行详细的研究和考虑后得出的， 没有人可以让他们作出很快的决定。
北方式崇尚的是稳而慢，慢工出细活，坚韧不拔， 水滴石穿，很少出差错。
代表性国家：荷兰，英国。
2.南方式(强固执己见性，强易合作性)
精力旺盛， 做事干脆利落， 思维敏捷， 反应迅速，令人事先无法捉摸。行动大。
胆，富有幻想和创造力。南方式认为没有不敢干的事， 失败是正常的。只要对事物有40%的把握， 就敢作出决定， 并立刻全力以赴地投入实施。
他们最不喜欢的是做事慢慢腾腾， 前怕狼后怕虎。南方式崇尚的是把目标定得很高，哪怕是很快就遭到失败，也比实现了一个较低的目标强。将就的是一个“干”字。
因此和南方式的公司打交道要给他们一定的空间让他们去发挥，去挑战自我。
代表性国家：法国，韩国。
3.东方式(弱固执己见性，强易合作性)
极力地维护公司的表面和谐的气氛，有人情味，即使是内部勾心斗角严重，也。
要****。重视团队精神，领导一般是和下属商量工作，而不是下命令。任何决定讲究的是全体一致同意，错误也是由全体一起来承担。
批评方式也是用比较委婉，心平气和的态度，生怕伤了别人的面子。在东方式的公司里“枪打出头鸟”。
代表性国家：日本，中国，意大利。
4.西方式(强固执己见性，弱易合作性)
表现为控制欲强，**。领导方式直接，生硬，崇尚个人权威。领导对下属喜欢。
发号施令，没有商量的余地。注重的是结果而不是过程和方法。当错误发生时， 要追查到底谁是责任者。
感情和工作绝对分得很清楚，员工之间感情淡漠， 很少合作。在西方式的公司里“适者生存”。
代表性：国家：美国，德国。
三、中西企业的文化差异。
企业的文化差异包括三个层面：最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异，中间层的是具有企业特色的企业文化差异，表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。公司之间的企业文化和组织文化的风格差异以及员工个体文化素质的差异是文化差异的重要**。
中西方企业文化的差异， 主要体现在以下几个方面：
1.文化上的差异。
中国人具有比较传统和含蓄的文化，因为中国人受传统儒、释、道的文化影响比较深，做事方式比较喜欢从伦理和精神方面先考虑。特别是儒家的影响，中国人喜欢中庸之道，不喜欢做极端的事情，强调的是修身、齐家、治国、平天下。首先是修身第一位，也就是讲究道德文化；较强依附性和内向型；以自然之和谐为真，以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。
而西方人是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。
2.思维方式的差异
中国人的认知思维以情境为中心，以被动的态度看待世界，思维特点是间接迂回婉转， 重感悟， 注重和谐， 且允许模糊和大而化之。而西方人则以个人为中心，以主动的态度征服世界，思维特点是直截了当， 具有专业性，事事都追求精确。正是因为思维方式取向的不同，在不少情况下，东方人和西方人在对人的行为归因上往往正好相反：
美国人强调个人的作用，而中国人强调环境和他人的作用。
3.管理理念的差异
西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化，决策的民主化，反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、 项目小组， 多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响，过分重伦理，人情关系冲淡了严格的规章管理制度，企业中的裙带关系、 同事关系等关系网又会束缚管理者的手脚。
重关系，讲面子，不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。
4.管理规则性的差异。
东方文化的适应性强、灵活性强，在企业管理中制度往往不受企业管理者重视，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”。这样，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败。
西方文化则以制度为基础，企业管理讲究原则、追求效率。
5.领导和决策风格的差异。
在中国，企业的领导风格基本上是协商型，领导不突出个人的地位和作用，注意同下属和员工之间建立相互信任的关系。企业常常实行的是集体决策，在决策方法上强调集体讨论，重视广泛听取和**下属人员的各种意见。西方企业的领导重视指标上的硬管理，强调规章制度和契约的约束作用。
西方文化认为管理即授权， 具有明确的分权， 授权以及权责相称，具有较强的科学性。中国的企业文化在价值上推行团体价值取向， 团体价值其中又强调等级， 压抑个性，不利于创新和竞争的一面， 但同时又形成了民主集中的群体决策风格，能集思广益，维护企业的整体利益。
6.判断效果的标准上的差异。
在西方企业文化中， 效果是衡量的标准，动机和目的都在其次，所以他们更注重于结果。而中国企业文化则注重动机的好坏，中国人更趋向用一套道德或意识形态标准来看待结果。
7. 基本价值观的差异。
在中国传统企业文化中， 不提倡冒尖，只求安分守己，不夷不惠，但这样就使得企业的经营者缺乏竞争和创新意识， 企业的发展也难以取得长足的进步。而西方企业文化注重企业的发展，崇尚竞争和追逐创新，鼓励员工去创新和冒险。
8.企业用人上的差异。
中国企业选用人才是以老实、忠诚、听话为首要条件；西方是以谁能干好这件事为首要条件。中国人需要的**人是以是否一惯领会领导意图和听话为前提；西方人则是因为你是这方面的专家和有某些特长而聘任你。此外就是西方人对人的评判是以数字指标为导向的，中国是以关系和人情为上。
9.个人能力表达的差距。
中国人的传统美德是谦虚谨慎，在个人能力的陈述上比较含蓄，婉转，即使自己做的很好，也会表现的比较客气，对别人的恭维和夸奖经常是谦虚。而西方人在个人能力上是当仁不让，直接了当，即使做的一般，也会说的天花乱坠。
10.等级观念的差异。
中国人对企业里的等级观念比较重视（喜欢张总、李董的叫着）西方人是直呼其名，既然在一个公司，大家就是同事，没有什么客套所言。平时君子之间淡如水，好像没有什么感情和交情。但是西方的商务礼节比中国更规范一些，如在商务礼节中对服装的要求、会议或宴会时主人和客人的座位等，都非常的规范。
对女士的尊重，表面上也比中国强的多，女士优先是处处体现着，上下电梯，出门进门等。即使男女之间的接吻礼节和拥抱也非常自然。
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