一、名词解释：（每小题5分，共30分）
1. 职能分解。
职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。
2. 无领导小组讨论。
无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。
3. 职务评价。
职务评价就是要找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职位对企业贡献的大小，确定其具体的价值。
4. 薪酬曲线。
薪酬曲线是各职位的市场薪酬水平和内部岗位等级之间的关系曲线，一般是一凹形抛物线。x坐标代表内部职位评价点数，y坐标代表市场中该职位的平均薪酬水平。一般说来，薪酬调查的结果和岗位评估的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是说由市场薪酬水平和职位等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。
5. 结构化面试。
结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。
6. 行为锚定评价法。
行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国**联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在2024年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。
它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。
二、简答题：（每小题10分，共30分）
1.简述如何理解人力资源的能动性特点。
这是人力资源的一个最重要的特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别。人是有思想、有感情的，具有主观能动性，能够有目的、有意识地进行活动，能动地认识自然和改造自然，并能有意识地对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和**。这种意识不是低级水平的动物意识，而是对自身和外界具有清晰看法、对自身行动作出抉择、调节自身与外部关系的社会意识。
人力资源的能动性主要表现在以下三个方面：
1)自我强化。这主要表现为通过教育和学习活动增长自己的知识和能力；
2)知识和技术创新。人的劳动过程也是使自己的知识和能力提高的过程，是对社会规律和自然规律的认识不断深化、知识和技术不断创新的过程。在这一过程中，人类不断地进行创新和发明，创造出越来越多的社会财富，也推动了人类历史的不断向前发展。
3)功利必的投向。趋利避害是动物的一种本能，但动物只能被动地接受周围环境的影响，而不能主动选择、积极适应。而人则不仅拥有、而且也能自主地支配自身的人力资源，以一定的功利性目的为依据，有目的、有意识地控制和选择人力资源的投向，决定或指导其对于专业、职业、工作单位等问题的选择和变动。
2.简述薪酬管理的原则。
构建薪酬体系的基本原则如下：
一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则。
1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应。
2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的。
3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。
4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平。
同时，设计时应该注意以下三点：
1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据。
2.薪酬系统要有民主性和透明度。
3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则。
四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效。
五、合法性原则——符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善。
3.简述外部招聘的特点。
优点：1）有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。
2）有利于了解外部信息，树立企业形象。
3）产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能。
4）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
不足之处：1）甄选时间较长，决策难度大。
2）成本较高。
3）新员工角色进入慢。
4）影响内部员工的积极性。
三、论述题：（每小题20分，共40分）
1.请论述如何做好人力资源规划工作。
答：人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求**、人力资源供给**、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
1）收集有关信息资料。
人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、**的有关政策等。
2）人力资源需求**。
人力资源需求**包括短期**和长期**，总量**和各个岗位需求**。
人力资源需求**的典型步骤如下：
步骤一，现实人力资源需求**。
步骤二，未来人力资源需求**。
步骤三，未来人力资源流失情况**。
步骤四，得出人力资源需求**结果。
3）人力资源供给**。
人力资源供给**包括组织内部供给**和外部供给**。
人力资源供给**的典型步骤如下：
步骤一，内部人力资源供给**。
步骤二，外部人力资源供给**。
步骤三，将组织内部人力资源供给**数据和组织外部人力资源供给**数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
4）确定人力资源净需求。
在对员工未来的需求与供给**数据的基础上，将本组织人力资源需求的**数与在同期内组织本身可供给的人力资源**数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
5）编制人力资源规划。
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：
规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
6）实施人力资源规划。
人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：
1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥***人力资源规划方案实现的权利和资源。
2）要确保不折不扣地按规划执行。
3）在实施前要做好准备。
4）实施时要全力以赴。
5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
7）人力资源规划评估。
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：
1）是否忠实执行了本规划。
2）人力资源规划本身是否合理。
3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
8）人力资源规划的反馈与修正。
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
2.请结合实际谈谈如何做好职务分析工作？并试结合你的工作岗位，写出职务说明书。
答：一、做职位分析时主要从以下几个方面进行考虑：
1）确认职务分析的目的。
2）限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。
3）选择被分析的工作。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作。
4）建立职务分析小组。
5）制定职务分析规范。
6）做好必要的心理准备。
二、职务说明书。
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