二、比较现代人力资源管理与传统人事管理的异同，结合你所熟悉的企业的实际，你认为中国的大多数企业是处在人力资源管理阶段还是停留在人事管理阶段？为什么？（10）
答：我国大多数企业现在正在由传统的人事管理阶段过渡到人力资源管理阶段。以宝洁公司为例。
一）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他只能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。宝洁公司在传统的人事管理中，限制了各级经理们的管理能力的发展，而且过分强调总主管的权利集中。而实施了现代人力资源管理后，划分出了洗发护发、护肤美容、个人清洁用品、口腔护理用品、妇婴用品、织物家具护理用品多个区域，进行多品牌战略，将传统的人事管理的职能予以提高和扩大，他在直线功能上得到加强，在参谋和咨询功能上不断扩展，在参与制定和执行企业战略方面的作用越来越大。
二)人力资源管理与人事管理只强调对人的管理，忽略了人的能动性和可开发性特征；而人力资源管理视员工为企业第一资源，更为主动地对其进行开发。宝洁公司传统人事管理的特点是以“事”为中心，而作为现在全球员工近110000的宝洁公司，以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。
三)人力资源管理部门成为组织的生产效益部门，而人事部门则不是。宝洁旗下约300个品牌，员工以灵活的工作方式谋求长期的群体和组织效益，为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。
四)人事管理视员工为“经纪人”，实行工具化、行政式管理，人力资源管理则视员工为“社会人”，实行人本化管理。传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
宝洁公司把员工作为企业最重要的人力资源，扮演规划者和战略执行者的角色，行使人事行政事务管理、辅助决策、战略实施、广泛的参谋和部门直线等职能。
三、案例分析。
某民营化工企业，其市场具有很强的季节性。每到销售旺季，公司经理人从市场上以高于市场**招聘一批人，到了淡季，又解聘掉，除了销售经理和几个销售一空骨干。销售经理提意见说，这样会导致销售人员的流失和销售业绩的下降。
可公司经理却说，只要我们付高工资，不愁招不到人来，在销售淡季养这么大一批闲人不划算。又到了一年的旺季，可公司的销售骨干都纷纷跳糟到了别的企业，销售经理也提出辞职。这时经理才感到事情的严重性。
请分析：
1）公司经理犯了一个什么错误？（5）
答：没有进行人力资源规划，不能保证公司正常的经营方面的人力资源需求。不断的人员更换不利于公司的管理，难以形成员工对于公司的向心力，容易人才流失，公司信誉降低，即使高薪也很难吸引人才，没有人才等于丧失所有。
从长期看，员工的不断更换是一种成本上的浪费，公司需要花费更多的人力成本对员工进行培训，得不偿失。
2）针对该公司的情况，你认为如何在保持一支稳定的销售队伍和维持较低的销售成本之间平衡？（10）
答：（一）进行人力资源规划，人力资源规划既可以保障企业拥有足够数量而且满足工作要求的人力资源，满足发展的需要，又能够防止人力资源的浪费们最大限度节约人力成本。
二）保持一支合理数量的销售人员队伍，在销售淡季对销售人员进行培训，提高销售人员的效率，从而降低销售成本。通过人员内外交流，补充公司急需的人力资源，在淡季释放一部分富余人员。
三）公司可以考虑通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营增加对人力资源的需求。通过休假的方式，保持高素质一线员工继续工作。或在淡季进行基本生活补贴，以及采取淡季和旺季不同的薪金方式。
四）可以通过与其他公司的合作，对员工进行淡旺季的交错分配，实现双赢。既能留住公司员工，又能使员工拥有长期稳定的工作。
四、企业在制定培训计划之前为什么要进行培训需求分析，如何进行需求分析？（10）请你设计一个销售部年度培训课程方案。（10）
答：（一）培训能够使企业获得高质量、高素质人力资源，培训需求分析是培训成功的关键步骤。
培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说都不低，所以必须精心设计与组织。只有采取系统的方法，才能使培训活动符合企业的目标，实现员工个人、他们的工作及企业本身三方面的优化。
培训需求分析有利于找出企业在人员培训方面的确切需要，有的放矢，否则缺乏需求分析的培训往往无目的、成本高、成效小。
二）培训需求分析主要从组织、工作和个人三方面进行。
1、组织分析。着重确定人员培训在整个组织范围内的需要。对组织外部环境与内部气氛进行分析。
预见哪些员工需要哪些方面的培训，把对培训的需要估计与企业将要达到的目标联系起来。进行机制变革与新技术的引进。
2、工作分析。试图确定培训的内容，使员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识、技能和态度。通过对某项任务进行系统的分析，找出工作难点，以此来确定相应的培训项目和培训方法。
对工作中事故缺陷产生的原因进行分析，采取针对性的培训方法消除工作中的事故和缺陷。
3、个人分析。通过分析员工的工作表现、现在的知识技能及所能承担的责任，重点是衡量员工的能力是否足以应付目前及将来升职的职位，对可造之材进行培训。员工也可以根据自己的实际需要向人力资源部门提出培训的需要。
三）销售部2011—2023年度培训课程方案。
课程名称：常州**公司销售部年度培训课程计划。
培训课程的时间：2011—2023年度内的不同时期。
培训地点：主要以公司场地为主，外部培训场地为辅。企业内部讲授培训地地点为公司培训室，外部培训场地为户外基地。
培训对象：销售部全体人员（新员工、在职员工、销售主管。
培训目的：工作方面——为公司创造更好的效益。员工效率和积极性的提升，领导才能的发挥，处理问题的能力增强，具有创意的市场开发，创造更大的可能性，意志品质的增强。
个人方面——个人潜能的开发，自我价值的认定，个人素质的提升，思维局限的突破，发现工作上的盲点和突破。
人际关系方面——聆听、沟通能力的提升，促进团队以及各部门内部的亲密关系，致力于外部的共赢。
五、请比较岗位工资制度和契约工资制度。（10）
答：（一）岗位工资制度是一种传统的基本工资制度，在对职位本身的价值进行客观评价后，根据评价结果来确定承担这项工作的人的与该职位价值相当的薪酬，将职位的排列与薪酬水平相结合，能够比较准确地反映劳动的质和量，做到岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平也不同。
优点：岗位工资实行一岗多薪，即统一改为有多个档次的工资标准，每个档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。对岗不对人，员工担任什么样的职位就能得到什么样的报酬，有利于实现同工同酬，而且工资结构简化，利于操作，较好地体现了按劳分配的原则。
缺点：由于是按职定薪，职位的相对稳定又会导致员工薪酬的相对稳定，所以不利于及时激励员工努力提高工作绩效。适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业。
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