绩效考核办法

第一章总则。

第一条绩效考核的目的。

为建立和健全集团公司绩效管理体系，持续改善与提高集团公司、子公司、部门及员工的工作绩效，激励和鞭策全体员工，确保集团公司经营与战略目标的实现，特制定本办法。

第二条绩效考核的原则。

业绩导向原则：品质为先，业绩为导向。强调优秀的绩效是由人的潜能（能做什么）、潜能发挥（如何做）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。

客观公正原则：实事求是的评价员工的业绩，量化考核与定性评价相结合，达到责、权、利相统一。

双向沟通原则：建立沟通渠道，强调主管和员工共同参与，形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。

利益相关原则：个人业绩与企业、团队整体业绩相挂钩，决定个人收入分配。

持续改善原则：遵循pdca循环过程模式，对绩效不佳现象进行分析，持续改善与提高绩效成果。

第三条考评周期。

绩效考评暂实行月考核、年度总评的方式。逐步过渡为季度考核，半年评估、年度总评。

每个自然月度，对员工在本月度内的工作业绩实况进行评价。考评时间为：次月5日-10日；每个自然年度，对员工在一年内之整体表现进行评价，考评时间是本年12月25日—次年1月15日。

第四条适用范围。

本办法适用集团公司全体员工（不含试用期限内的员工）的工作业绩考核。

第五条考核关系。

集团公司考核子公司，子公司考核下属公司（厂、矿、处），依此类推。总经理考核副总经理；主管副总经理考核主管部门负责人（含副职）；主管部门负责人考核所属主管（科长）、助理；子公司下属公司（厂、矿、处）负责人考核所属车间主任；车间主任考核所属班（段）长；班（段）长考核所属基层人员。

由各主管负责人授权的**人员，考核其授权范围内的管辖人员。

第二章考评管理机构及职责。

第六条人力资源管理委员会。

集团公司成立人力资源管理委员会，其在绩效管理方面的职责如下：

一）负责提出集团公司绩效管理的指导思想；

二）负责审定集团公司绩效考核方案；

三）负责审定年度绩效计划、生产经营绩效指标及目标。

第七条主管领导。

由主管绩效考核的副总经理牵头，组织相关副总经理形成一个班子，其相关职责如下：

一）负责承接集团公司确定的各项考核指标的年度计划、季度计划、月份计划并进行分解；

二）牵头组织集团公司绩效指标体系及被考核单位绩效指标的建立；

三）负责下属单位的考评；

四）定期组织召开绩效分析专题会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；

五）负责各单位考核结果总体平衡，纠正评估中的偏差，有效控制考评尺度。

第八条人力资源管理委员会办公室。

人力资源委员会下设考核办公室，由人事部及相关专业部门人员组成，主要职责如下：

一）人事部。

1、负责集团公司绩效考核工作的组织、协调、监督；

2、负责绩效考核实施办法的培训与辅导；

3、撰写绩效考评的总结报告；

4、负责牵头组织各专业单位收集各类考核指标数据，提出相关专业意见。

二）其它专业部门。

1、提供专业支持和技术指导；

2、采集各类绩效考核指标完成情况的有关数据。

三）各单位及各级考核主管。

1、负责本单位年度计划、季度计划及月份计划的分解；

2、传达对员工的工作期望，制定各项工作的衡量标准；

3、负责对下属工作的指导和能力的培养，及时发现问题并进行绩效的辅导；

4、负责对下属绩效进行考评；

5、与下属共同制定绩效改进计划和能力发展计划。

四)员工。1、明确自己的绩效责任与目标；

2、依据直接主管计划及岗位职责分解制定本人绩效计划；

3、与上级主管保持沟通，针对存在问题，寻求上级的支持；

4、进行自我考评；

5、制订绩效改进计划和能力发展计划。

第九条各级考评机构的考评者应遵循以下原则实施考评。

一）必须根据工作权责和考核规定及日常工作中观察到的具体事实做出评价；

二）必须消除对被考核者的好恶感、同情心等个人偏见，排除对上、对下的心里顾虑，做出公正的评价；

三）不对考评期外及职务工作以外的事实和行为进行评价；

四）对被考核者进行扬长补短的指导教育并严守秘密，不得随意外传。

第三章绩效考评内容。

第十条各子公司、部(室)绩效考评指标。

各子公司、部 (室)的绩效考评指标项目主要包括关键业绩指标（kpi）和重要工作计划项：

一）关键业绩指标（kpi）

主要是衡量各子公司、部 (室)关键职责中主要工作的完成情况。根据集团公司通过的年度经营目标，将各子公司、部(室)自身目标与集团公司整体的战略目标统一。并按其经营和管理性质，分别对子公司、部 (室)的年度财务、产能、发展、安全、环保、能源、内部管理等方面进行考核，

根据子公司年度不同生产经营指标的特征，对设定的考核项目，其指标值按不低于历史最高水平和行业平均水平确定。

二）重点工作计划。

集团公司安排或子公司、部 (室)职责范围内需要完成的重要工作目标或临时工作任务。

第十一条员工绩效考评指标。

员工绩效考评项目主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。

一）工作业绩。

指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩，主要包括关键业绩指标（kpi）和重要工作计划完成情况等两项内容。

关键业绩指标：按照公司战略目标和年度计划细化和展开，分解为各子公司、部(室)及主管、专业人员指标，以制定员工kpi 指标；

重要工作计划：集团公司和上级主管安排或本人职责范围需要完成的重要工作项目，属于对kpi指标的补充和支撑。

对员工工作业绩的表单化衡量可按以下内容设置：

能否按职责有效地处理日常事务，有否出现耽搁、延误以及此类情况出现的频率；有否一般性的不当处理、工作差错以及此类情况出现的频率；上级、下级及服务对象有否批评意见及此类情况出现的频率；有否所提议案及建议存在误导上级决策的情况；有否努力开拓并有实际效果；有否担当职责外临时性工作的情况；开展业务时，有否注意企业利益及其工作的实效性等。

二）工作能力。

指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。对员工工作能力的表单化衡量可按以下内容设置：

有关业务知识和经验的掌握、运用程度；对所做业务及相关业务的精通程度；使所做业务或工作得到发展的程度；工作进取心和改进业务的方式方法；指导和统帅下级能力的大小；有无能为公司和部门做出贡献的特殊作用等。

三）工作态度。

指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风等。对员工工作态度的表单化衡量可按以下内容设置：

对本职工作的责任心；遵守公司规章制度情况；服从上级指示情况；与横向部门及同事是否协调、能否合作共事；对子公司及本部门下级的指导态度，以及下级对其尊敬的程度；对内部秩序和气氛带来的影响；工作时的劳动态度等。

第十二条各子公司、部（室）应按上条所示的基本内容，结合自身工作需要自行设计考核表单。

第四章绩效考评实施。

第十三条对各子公司、部 (室)绩效考评。

根据子公司年度不同生产经营指标的特征，对设定的考核项目和目标值，以经营目标责任书的形式予以确认，分别设定考核指标权重。集团公司设定的关键业绩指标（kpi）占65%，平时工作占35%（其中民主评议占5%）。

根据部、室应承接的专业支撑责任，分别设定考核项目和目标值，亦以经营目标责任书的形式予以确认，分别设定考核指标权重。集团公司设定的关键业绩指标（kpi）占65%，平时工作占35%（其中民主评议占5%）。

第十四条依据子公司及部门在集团公司经营发展中的地位、职责和性质分配指标权重。

第十五条月份绩效考核程序如下表：

第十六条年度绩效考评程序如下表：

第十七条专业部门专业数据采集及反馈程序。

财务部负责利润、成本费用等数据的收集；经济运行部负责产量、能耗、技术经济指标、安全环保数据的收集；规划发展部负责新建项目工程节点、项目竣工、投资额数据的收集；人事部负责erp建设信息、企业管理、人工成本、自主管理等数据的收集。各专业部门在信息收集完毕后，将信息反馈至人事部，由人事部统一汇总并报各主管副总，以作为主管副总考评下属单位的依据。

第十八条各层级主管人员绩效考评。

主管考评分为月份考评和年度总评。

一、月份考评程序。

月份考评以工作业绩为主，基于kpi 落实和计划完成情况而进行的考核，主要包括以下项目：绩效kpi目标完成情况和工作计划完成情况评价。

绩效考评的实施主要包括四个环节：绩效计划制定（p）、绩效实施和辅导（d）、绩效考评（c）、绩效分析和改进（a）。

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