在企业实施绩效评估的过程中，往往会碰到诸如评价标准难以确定、量化、衡量等问题。作为hr，直接参与绩效评估者，该如何来解决这些难点呢？
1、绩效考评主体的主客体组合有哪几种？
支招：首先需要界定的是绩效考核范畴，而不是职责、任务、计划、事项等碎片纳入绩效考核这些泛滥的绩效考核内容。在这个基础上，我们将绩效被考核对象和绩效考核的责任，分别赋予给被考核的员工和他的上司。
这位伙伴所指的主客体组合，是否将绩效考核的运行流程中的角色全部囊括其中？如果是！那就不是组合的概念，而是绩效考核在企业中的运行流程。
2、绩效考评技术及它的几种方法？
支招度考核 2、目标管理（mbo）与kpi 3、平衡计分卡（bsc）
3、现在最常用的绩效评估方法是什么？企业中常用的，而且落地比较好的。
支招：就考核或评估方法而言，有五种典型的方法可以借鉴： 1、 排序法：
2、 配对比较法 3、 权重尺度法 4、 360度评估法 5、 正态分布或强制分布法绩效考核采用的是权重尺度法。目标管理法，对于成长性企业是做好的，也最实用。
4、现在我们行的员工普遍反应考核**过于复杂，过于繁琐，占用时间，实际上这套东西是咨询公司给我们行做出来的，出现这种情况怎么办？
支招：因目前我们所了解的企业正在运作的所谓绩效考核，就是囊括了职责、行为、计划、任务等碎片内容，使得考核变得复杂，再加上原本输出考核指标的《职位说明书》对职责的划分没有逻辑关系，碎片式罗列，由此产生的绩效指标一定碎片、复杂，最好的方式重新梳理职位产出成果，借助《职位权益书》工具。
5、在一些企业中，对于集团分子公司，集团总部往往采用经济目标责任制进行管控，请问如何将此考核模式与其他考核方式有机结合起来，对公司分子公司进行针对不同层级进行立体式考核？
支招：考核分三类，一类是绩效考核，一类是技能考核，一类是任职能力的考核，三类考核牵引方向不同，绩效考核评价的是利润贡献，技能考核评价的是任职者的专业水平，任职能力的考核评价的是人岗匹配度，而目前企业把所有的考核全囊括在绩效考核之中，出现了很多所谓的定性指标，所以使绩考核变得复杂，自然由此延伸出来的**一定也很复杂。
6、如果不应该把职责、任务、计划、事项等纳入绩效考核，那应该把什么纳入绩效考核呢？
支招：把职位或部门产出的成果纳入到绩效考核，举例：生产部的成果是交到客户手里的合格品的数量，这是生产部门的绩效，考核指标就是按期交付的合格品率；再举例：
陈列员的成果是陈列区的客户购买量，考核指标是目标区产品销售量；这些才叫绩效考核。
7、如果采用其他一些方式，比如实施目标管理的企业，我们可以采用kpi结合其他方式对目标进行分解，比如销售目标，比如其他一些指标等等，实施管控，但是如果对于目标不是很明确的集团，能够确定的只是简单的财务指标，不涉及到其他比如人才培养、安全指标等等的企业，采用何种考核方式比较好。
支招：首先目标管理是企业生存的水位警戒线，如果你们企业连目标都不清晰，是事业单位还是行政单位，你们的考核就不适合做绩效考核，但是从另一个角度来讲，人才培养也需要围绕业务目标方向和目标达成水平来确定，并以此评价人才的专业水平，因此没有绩效考核的牵引，人力资源的方向就会模糊。
8、在企业当中可以说绩效考核方法和评估方法都很全面，但是在执行过程中，会受各种因素影响，考核过程中会有宁愿充当好人，别去得罪人，考核就只是形式，大家的目的都是为了打工赚钱何苦互相为难呢？针对这一的现象，如何有更好的考核方法来避免这些问题呢？
支招：建议你用平衡计分卡，把指标当目标进行考核，分配给每个人，这样相对较好，考核本身不是为了考核，是完成目标的一种引导方式。
9、集团管控模式下，对分子公司的考核采用哪些模式比较科学、可行？
支招：关键看什么类型的子公司，是操作性的、 战略性的，还是财务性的，对于不同的子公司采取的考核方式不同 ，第一种可以采用目标考核法或360等，第二种，可以采用平衡计分卡，第三种仅考核财务指标或监管一部分财务指标就可以了。
一、基于业绩的绩效考核，相关考核指标从分公司的竞争策略入手，可借助“绩效地图”工具；二、基于业务发展的人才培养的考核（如人效、骨干培养或输出数量等）；三、基于持续发展的管理任务考核（如标准化操作规程的建立）
10、我们公司是一个销售型的公司，每年下达的任务额都很大，如果单从完成任务量来做绩效考核的话很多人都完成不了，那该怎么办呢？怎么做公司的绩效考核评估？
支招：依据你所描述的情况，在绩效考核运行的前端，你们公司少了一个很重要的环节，就是年度预算以及在预算基础上调整的年度经营计划，每个部门的行动计划。当这个环节缺失的时候，就会演绎出对上尽量隐瞒，据理力争，对下讨价还价，能压则压，这种结果还未考核就意味着失败。
11、如果领导不支持实施复杂的绩效考核，怎么办？
支招：可以用360的德、能、勤、绩的考核，相对简单，相互打个分就可以了，但是这不是真正意义的考核，是考评。
12、领导想做绩效考核，可很多是他们家亲戚怎么办？该怎么衡量其中的尺度呢？
支招：告诉领导，绩效考核必须从竞争策略和相关延伸的指标入手（建议他们先学习“绩效地图”这个工具），其次，指标必然落到各部门领导人身上，第一阶段考核必须从领导人入手，才可以逐级下落，没有第一阶段的考核，将会阻力重重，无疾而终，这是很多企业的教训，让他们勿步后尘。
13、请问kpi、360度考评、bsc、目标管理到底是绩效管理的工具还是绩效考核评价的方法？
支招：应该是方法，同时也是工具，只是分类的方式不同而已，就看怎么分类。
14、绩效考核的指标如何确定，如何量化更科学合理？
支招：必须经过多次测算，只有反复测算，才能正确，每个单位都不一样，得看具体的情况。
15、销售型公司一般用什么样考核方法进行考核？
支招：销售型公司的绩效必须结合市场竞争策略，如果你的竞争主题是时间牌，你的绩效指标就必须从快速上柜入手；如果你是打成本牌，你的绩效指标必须从组合**带动规模，降低成本入手。只有这些方向明确，团队的绩效指标才有一条核心线。
销售型的公司是最容易考核的，而且都可以量化，就是考核他的销售量、回款率等。
16、请问绩效考评、绩效评价、绩效考核三者有什么区别？
支招： 考核、评价、评估就是同一概念，只不过评价和评估是基于对数据变动的结果进行分析，而考核已经被很多人延用到了与薪资、奖励挂钩的范畴，所以误认为它们之间是不同的。
17、新公司建立绩效体制的时候有什么需要特别注意的吗？
支招：新公司的绩效体系也必须在确立竞争主题的前提下界定绩效指标，而竞争主题的界定可以借助“绩效地图”的工具。应该说没有，看看什么样的企业不同类型的，所采用的考核不同。
18、感觉如今绩效流于形式，现在基层员工的工资不高，若有几项不符，扣款直接导致低于最低工资，员工与项目管理者热情度不高。
支招：绩效考核流于形式这是一个普遍问题，瓶颈出现在两个环节：一、本身企业现行的绩效考核是杂烩考核，不是成果考核，非常繁琐复杂，员工本身就排斥；二、出现在薪酬结构的设计上，员工本身应该享有的工资，硬性扣减一部分与绩效挂钩，被视为变相克扣工资，是可以理解的，对于绩效考核的成果，如果做得好，我们将成果的最大贡献者称之为优秀选手，应该奖励，如果勉强完成成果目标，对他的薪水不应该扣减，如果无法完成，他所享有的薪水才需要受到影响。
19、我们公司先阶段实施的是目标考核制度，但是我老觉是为完成这个目标而工作，感觉没有多大的意义啊。
支招：如果你所说的目标考核是基于企业经营利润分拆和分解的目标，它将直接影响企业的生存，这个考核非常必要！如果你的企业所谓的目标考核是基于职责履行和任务完成的角度进行的考核，它属于技能考核范畴，对企业的利润贡献和生存暂时没有太大影响，只对个人成长有影响，因此让你感到无意义可以理解。
20、 在市场调查咨询公司，应该采取怎样的绩效考核和评价方法，这种公司都是在项目中才有利润，平时如果没有项目就基本处于零创收。
支招：咨询公司通常采用与项目挂钩的方式做为咨询顾问的回报，分两种情况：一、自有顾问，基本薪资+项目补贴+项目利润提成；二、合作顾问（项目承包方式）顾问基本**+彼此的利益分配。
21、作为市场调查咨询公司的hr，在给其他公司做薪酬绩效调研过程中，应该注意哪些方面？并从哪些方面下手，往哪些方面发展较好？
支招： 应注意我们的考核方式，是项目型的还是阶段型等，可以先从工作分析入手，弄清楚相关员工那些你觉得可以考核，那些不可以考核，先做基础工作。
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集团及分 子公司hr月度绩效考核方案 试行版 1 总则 为提高中心所有人力资源人员工作绩效，特拟定此方案。2 员工月度考核流程 2.1部门负责人每周五下达下周的工作任务 2.2员工每周一提交工作周报，最后一周报总结月报，其中包括本周业绩总结 包括上周计划及本周上级安排的重点工作 疑难问题 下周工作计...