IT部门绩效考核大有学问

it部门绩效考核大有学问：量化指标是关键

对于大多数企业it部门的领导来说，如何考核本部门的绩效一直是件十分令人头疼的事。这主要是由于绝大多数公司将it部门视为一个不能直接给公司带来业务收入的部门，而人力资源部在考核过程中更是吃力不讨好，这是企业在绩效考核过程中普遍存在的问题。在这方面，深圳施美涂料厂电脑部组长罗中友有独到的经验。

罗先生是一家涂料厂电脑部组长，他说2023年底，公司总经理提出随着公司业务规模的不断扩大，员工人数的不断增多，为了进一步加强管理，有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系，要改变过去员工加薪升职无依据的混乱局面。

曾被部门考核困扰。

2023年6月，罗先生第一次收到了人力资源部发过来的绩效考核表，几天以后他把考核表交了上去，人力资源部觉得我们部门的每个人得分，竟然都大同小异，都是合格。跟我说怎么搞起了平均主义，我说：第一，我没有时间一个个面谈，只能毛估了，我已经天天加班了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；再说，我们部们每个人都很勤奋，表现也都差不多，我们浪费时间在这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实事……"

此时人力资源部主任拿给罗先生一份已经填好的考核表。他说"这份是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们电脑信息部的评价，评出的分数低于所有部门平均分，服务响应度不及格，系统维护故障率高啊"我说："什么服务响应度不高，我们信息部7个人，管整个公司的it系统那么多，我们人力不够，每天加班加点，东奔西走，结果还落得个不及格？

罗先生说："现在回过头来我们发现当初的考核是人力资源部基本完全取代了it部门的工作，成了人力资源部下达指标，it部门负责实施；既没有将年度工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，也没有事中的人力资源部与it部门之间的沟通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导；人力资源部缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，缺乏与相关部门之间的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束后的引导、反馈。"

从厂电脑部绩效考核的情况来看，尽管刚开始的时侯不尽人意，但经过这几年的不断总决和摸索还是取得了不少的成绩，罗先生把这些成绩、经验归纳为："考核界需定职责先行、量化指标是关键、it支撑是保障、沟通交流是辅助、严格执行是保证。"

考核界需定职责先行。

大部分企业it部门职能是日常信息系统的安全性、稳定性的维护，更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对it部门职责进行进一步的细化和拆解，而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。因此，虽然看似公司it部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不同，it部门的工作重心会截然不同，考核的指标提取也会大不相同。

比如，一家企业处于刚刚起步阶段，对it的需求仅仅是导入信息化软件，那么，此时，it部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入，此时对it部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以；但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司，对it的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发，那么此时考量it部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。

所以，无论是年度或半年度考核，还是季度或月度考核，it部门负责人都必须首先明确自身的职责定位。通过与公司高层的沟通，对战略目标和年度计划的理解和分解，形成公司高层对it信息部门年度职责的一致认同。并明确it部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行，这样就可以大大避免考核的方向性错误，解决考核的源头问题。

也就不会出现"那些指标没几个适合我们部门"的问题了。

量化指标是关键。

一套好的绩效考核体系，是以量化指标为支撑的，量化的指标越多，考核起来就越方便，如果考核指标全部量化了，那么每个人自己都可以根据考核细则计算出自己的得分，这样的绩效考核体系对于那些以计件为主的生产部门比较好操作，但对于偏重管理的部门来说，量化的指标就少，考核起来就比较麻烦，这是当前企业管理中的一个比较普遍的问题。公司信息部门量化考核指标大致有：

障碍历时，按件考核。就是一个障碍从发生到解决的时长，根据障碍所影响设备的重要性，将障碍分等级处理，等级越高的障碍，其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标，可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。

设备运行的故障率，按月考核。规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数，超过规定的故障率就要扣分，这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查，把一些故障杜绝在萌芽状态，从而减少故障的出现，这也是提升it部门工作效率的一个关键指标。

服务满意度，由接受服务的部门来打分。根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定，这考验的是员工服务意识，沟通能力等多方面素质。

根据公司实际情况，按月制定好部门的阶段性主要工作目标，并将阶段性目标分解到个人，按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分，完成好这些目标是对其他部门的支撑，只要深入分析自身的工作特点，还是可以发掘一些能量化的指标，这是绩效考核的基础。

it支撑是保障。

有了量化的指标还不够，要有好的it支撑系统，才可以将量化的指标it化。对于it支撑的问题，这不仅仅是绩效考核本身的it系统，而是一整套的支撑系统，比如针对障碍历时，应该有个简单的障碍申告系统，业务部门发现了故障，应通过障碍申告系统申告故障，it服务部门接收障碍并处理，待处理结束后反馈障碍，这样障碍历时就很清楚，就无法改变，考核时数据提取就方便，解决了考核的公正问题。

当然，绩效考核本身的it系统也很重要，每月的主要工作要进入绩效考核系统，根据工作完成情况随时反馈提交工作进度，月底部门领导根据工作实际完成情况按月打分记录在案，年中或年底时都是绩效考核的基础数据。

沟通交流是辅助。

部门内部领导与员工之间的面谈。每月的绩效考核结果出来以后，部门领导应主动与员工进行沟通面谈，告知员工本月工作的亮点与不足，听听员工的想法以及对领导的建议，这对于员工和部门领导都会有很好的提升。

加强与业务部门、人力资源部门的沟通。使他们了解it部门的工作特点和主要的工作量，争取部门之间考核打分时的理解，更重要的是与人力资源部的人做好沟通，在制定绩效考核指标时争取主动，毕竟自己对自己部门的工作最了解，如何考核也相对熟悉。

多与领导沟通交流。在为领导提供及时的数据支撑的同时，要加强与领导的沟通，获得领导的支持和认可，争取更多的人力资源，所以与公司领导的沟通交流就显得非常重要。

最后罗先生强调，严格执行是保证。有了好的绩效考核体现，那么严格执行就显得尤为重要。严格执行主要是以下几个方面。

绩效考核要持之以恒，要按月按季按年执行，形成长效机制；绩效考核评定要科学合理，要制定好评定标准。比如目标表述中有 "无"、"杜绝"、"不发生"、"确保"等字样的，则表示一旦发生，该项不得分；目标中的一些定性指标如完成、基本完成、部分完成等字样的，应明确对应的权重；绩效考核要讲究实事求是，不弄虚作假。

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