一、 考核理念。
目的）第一条为了强化王老吉集团（以下简称集团）员工的责任意识与成果意识，引导员工在本职工作中为集团整体目标的实现，以及集团可持续性发展作贡献，特制定本制度。大（原则）
第二条本制度的基本原则是，在客观公正的基础上，通过各级管理者，对全体员工的工作行为与工作结果，进行实事求是的考核评价。
考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者必须承担起责任，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。考核评价工作就是一项管理工作，对工作中的人或人的工作进行有效管理。
客观性基础）
第四条对不同性质的工作岗位或不同专业的工作人员进行考核评价，必须避免主观，克服主观，克服主观随意性。力求客观，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的发展的客观要求，工作有效性的客观要示以及工作成果的客观要求。
公正性基础）
第五条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对许继事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担起考核主体的责任。
二、 管理体制
总部职责）第六条集团高层管理机构及高层管理责任作者，依据整体发展战略方针与目标任务，对各分子公司或下属部门机构的主要责任者及要职要员，进行考核评价。在必要情况下，高层管理责任者委托集团人事部，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
分系统考核）
第七条各分子公司或下属部门机构，作为相对独立的考核子系统，在集团的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的人事考核。通过考核，有效地实现各子系统的目标任务，实现集团的战略方针。
考核前提）
第八条以目标管理为导向展开的人事考核，必要的前提条件是，各考核子系统必须以目标任务与经营计划方案的形式，对集团总部作出年度、季度与月度承诺。
经营计划）第九条经营计划的主要内容如下。
*外部环境评价。宏观政治与经济形势，所在待业的结构性因素的变化，及其对市场、竞争格局的影响。
*自身的评价。在市场竞争中的地位，制约进一步发展的主要的内容因素，优化资源配置的可能性与途径。
*主要经营指标。年度销售额、成本、利润、现金流量等。
*实施方案。为实现整体目标与指标而制定的具体措施与时间表。
*财务预算。有关实施方案所需资金的**与资金的运用举措。
*组织安排。有关部门、人员的职责与职权安排、高速工充实，以及相应的监控举措。
（目标体系）
第一十条按短期成果与效率目标，以及长期成长目标的要求，在考核子系统内建立目标责任体系 ，并按下列格式分解到相关部门与职务。（参阅10-2）目标分解的责任者为各级管理者。
（工作计划）
第一十一条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定工作计划与时间进度表，按计划展开工作。各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并招待计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏的管理工作。
三、考核内容。
（考核内容）
第一十二条人事考核必须落实在各职务（岗位）担当者的目标任务与计划工作上，落实在具体的考核内容上。每个职务担当者都有两方面的考核内容，一是业绩考核，二是行为考核。
(业绩考核)
第一十三条业绩考核的主要项目是，目标水平与目标完成率或计划水平与计划完成程度。目标水平（计划水平）主要指，所定的目标（计划）与所担当职务（岗位）相比的高低程度。目标完成率主要指，目标（计划）与实际相比的完成的程度。
（行为考核）
第一十四条行为考核的主要项目是，在职务（岗位）中表现出来的工作能力与工作态度；考核工作者用途职务工作的程度，以及职务担当者实际作出的职务（岗位）贡献（价值）。
（分层考核）
第一十五条不同层次职务的工作要求不同，层次越高、要求越严；需要对不同“职层”（职务高级层次）进行分层考核。共分为三层，即m层（高层职务），s层（中层职务）与j层（基层职务）等三层考核。
第一十六条对各层次职务担当者的考核要求，体现在考核重点上，原则规定如下。（参阅表10-3）
表10-3 各层考核重点区分表。
（分类考核）
第一十七条不同职务的工作内容与工作性质不同，需要分类考核。原则上按职务类别进行考核。具体考核用表种类规定如下：
m层/ⅳ、等/ 领导、管理、r&d职务考核用表。
s层/ⅵ、等/管理职务考核用表；
s层/ⅵ、等/r&d、工程与专业职务考核用表；
s层/ⅳ等/业务职务考核用表；
j层/ⅲ、等/r&d、工程与专业职务考核用表；
j层/ⅲ、等/业务职务考核用表；
j层/ⅲ、等/操作职务考核用表；
j层/ⅰ、等/事务职务考核用表。
考核用表）第一十八条集团各下属或各分子公司（以下称“各单位”）的各层各类人员的考核用**如下。（参阅10-4）
表10-4 王老吉集团人事考核表。
填表年月日。
领、管、r.工、业、操、事）
本表传递线路：执考---部门主管---人事部门。
本表传递时间）-31/5(31/12)(日/月)
业绩指标）第十九条各职务业绩指标，与部门总体的成果、效率与成长目标密切相关。工作业绩通常由以下要素构成。（参阅图10-10）；
工作结果（最终的成果形态—方案、产品、销售金额
工作数量（单位时间的成果数量---月产量、定额。
工作品质（成果的出色程度---误差率、满意度）
工作业绩 *工作期限（成果产生的时限）
图10-10 工作业绩构成要素图。
业绩指标设定）
第二十条各职务的业绩指标设定，必须从业务流程中把握。 把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。
（业绩水平值）
第二十一条对各职务设定的业绩指标值，必须与所担任职务等级 （职务应有价值）相比较，评估其业绩指标的“水平值”。共五个等级（s、a、、b、c、d），分别表示大大高于、高于、等于、低于、大大低于职务应有价值。“水平值”各等级所对应的“数值”，以及占考核部分的权重（标准分值），由各单位根据具体情况而定。
（参阅表10-5）
表10-5 各单位等级确定表。
等、领、管……事）
业绩完成系数)
第二十二条把实际业绩与计划（目标）业绩进行逐项比较，可获得各业绩指标完成率（完成程度），进而，对不同完成率（完成程度）设定“完成系数”。完成率高，则完成系数高；反之，则低。（参阅表10-6）
表10-6 各单位业绩水平值等级确定表。
等/领、管……事）
业绩得分）第二十三条各职务业绩考核得分公式如下所示。（以下各考核指标的得分计算类似）
业绩考核得分=业绩水平值×业绩完成系数。
（业绩考核等级）、
第二十四条各职务业绩考核等级分为五等级（s、a、b、c、d），分别表示s：极佳，a：优秀，b：
良好，c：合格与d：不合格（以下同）。
业绩考核等级由业绩考核总分决定（∑业绩考核得分）。
能力指标）第二十五条各职务能力考核的基本指标是，适应能力、创新能力、目标完成能力、一次做对能力。各单位可根据具体情况增设其他能力指标，例如综合能力、知能与体能等等。
职务要求系数）
第二十六条各等级职务对“能力”要求是不同的，一是对各种能力“侧重”不同，二是对各种能力“内涵”不同。各单位可以明确定义，办公室上述各种能力的内涵与外延，进而确定“系数”，系数越大，表明该职务价值的发挥程度越大、对某各能力的依赖程度越大。（参阅10-5、表10-6）
（表现结果值）
第二十七条必须对各职务担当者在工作中表现出来的能力进行评估。评估结果为五等级（s、a、b、c、d），分别表示能力极强（s），较强（a），合格（b），较差（c），与极差（d）。具体规定如下表所示。
（参阅表10-7）
表10-7 能力等级评估表。
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