在项目立项书，规格说明书等被提出后，由各部门经理在部门的范围内评估并提供最佳的资源配置，包括已有的开发资源，有相关经验的技术人员等。从而在最佳资源配置的基础上评估项目的时限，成本等。同时，在项目计划发生变更从而需要资源投入时，在评估通过后，由相关的部门负责提供项目经理需要的最佳资源配置，并记入项目成本。
详见附后的立项书）
产品/项目考核是对产品/项目整体的一个评估，一个产品/项目的整体测评结果直接影响到奖池的结果。
产品/项目考核由 vp组织，总监、各部门经理（支持、开发、测试、文档）、pm、销售及客户（如果可能的话）参加，财务部、人事部列席，根据情况确定的其他人员。
原则上本产品/项目组成员不参加产品/项目考核。
时限。时限是指完成产品/项目的约定期限。
项目的时限的确立，一般根据合同的约定，项目的时限一经确定，一般不再改变，如果项目的实施中客观情况发生了重大改变，理由充分，可申请对时限进行调整，调整的流程需参照立项的流程。
产品立项时，根据开发的团队、功能特征等确立产品开发的时限，同时确立不同开发阶段的阶段性时限。随着产品开发的进行，可能需要调整产品开发的时限，每一次调整都需要分析调整的原因。当功能冻结时，产品开发的期限不再调整。
质量。vp组织产品/项目考核时，其中主要考核内容之一就是质量的评定，质量的评定将依据下列标准及平时的相关记录，评定的结果将记录在案：
国际项目符合iso9000的标准；
国防项目符合军标；
公司自己的产品符合iso9000的标准或cmm认证的标准或公司自己的标准；
基于项目的考核主要依据与客户合同要求的质量标准；
人事部在项目结束后3--6个月内组织销售的评价，收集客户的反馈。
成本。在产品/项目立项时，财务部和人事部将计算出产品/项目开发的目标成本，项目结束时将对项目的成本进行核算，并根据低于成本或高于成本的不同情况给予奖励和处罚，总结高于成本的原因。
当成本金额在20万以下时，目标成本的±10%范围内均为目标成本；
当成本金额在20万以上50万以下时，目标成本的±7%范围内均为目标成本；
当成本金额在50万以上100万以下时，目标成本的±5%范围内均为目标成本；
当成本金额在100万以上时，目标成本的±3%范围内且现金额不超过6万元均为目标成本；
pm管理水平的考核分为自评、（开发、文档、测试、支持）部门经理考核和vp考核部分。部门经理考核由部门经理专门会议进行，根据pm工作情况，部门经理共同决议考核结果。
对pm管理水平的考核分为以下几个方面：
工作计划能力。
工作督导能力。
工作派遣能力。
工作组织能力。
技术规范执行。
成本控制情况。
工作完成质量。
压力下工作能力。
革新创造能力。
责任感与使命感。
协调与公共关系能力。
pm考核细则附后）
pm每周对该组成员进行考核一次，并记录员工周工作情况。项目结束后，pm根据周考核结果做综合评价，综合评价的结果决定成员的奖池分配情况。
成员考核分为自评、（开发、文档、测试、支持）部门经理考核、下道工序考核和pm考核部分。部门经理只对属于本（开发、文档、测试、支持）部门的员工进行考评。
项目组成员周考核和综合考核细则附后）
当pm和员工对本人的考核结果持有疑义时，在考评结果公告后五个工作日内，可以向人力资源部提出书面申请，要求给予复议，人力资源部自受理之日起两周内组织复议，将复议结果通告本人，复议结果为最终结果。
当项目组对对项目评议的结果持有疑义时，pm在考评结果公告后三个工作日内，可以向人力资源部提出书面申请，要求给予复议，人力资源部自受理之日起两周内组织复议，将复议结果通告本人，复议结果为最终结果。
1） 小额即时奖励。
时间：在项目/产品的实施过程中，即时奖励。
对象：开发部门所有员工。
条件：对一些勤奋努力（付出额外劳动时间）、工作积极主动、工作成果显著、有具体事实行为者。
金额：50元、100元、200元不等的现金奖励。
流程：由pm、hr部门确认，vp审核，相关会议上颁奖，公司布告栏上公告。
2） 产品/项目奖励。
产品/项目立项之初，由公司财务部、人事部及vp根据项目的实际情况决定该产品/项目的总奖池。其中时限奖励占40%-60%，质量的奖励占30%-50%，成本的奖励占10%。财务部、人事部及vp确定总奖池的同时，根据项目的特点，决定时限、质量、成本奖励的具体比例。
时限。a、阶段性时限对时限奖励的影响：
a） 从不拖延或偶尔拖延了一次，但对项目整体的时限影响较小。时限奖池仍为原来的100%。
b） 偶有拖延，但积极补救，没有对项目整体的时限造成重大影响。时限奖池为原来的90%。
c） 因拖延对项目整体的时限造成重大影响，但采取了措施进行积极补救。时限奖池为原来的80%。
d） 习惯性拖延，对项目整体的时限造成重大影响。时限奖池为原来的70%。
b、产品/项目组如果提前和按时完成该产品/项目，则按已确定的时限奖励进行奖励。
c、产品/项目组如果拖延完成该产品/项目，从奖池中扣除拖延时间的成本直至扣完已确定的时限奖励。
d、产品/项目组如果提前完成该产品/项目，则按提前时间的日成本的80%进行奖励，也可以根据提前时间适当休假，或者二者的结合。关于休假的规定参照下文。
质量。质量的奖励按奖池的30%--50%进行奖励。
质量奖励的70%部分根据由vp组织的项目质量评价的结果进行奖励。
质量奖励的30%部分根据人事部在项目结束六个月内组织的反馈评价结果进行奖励。
成本。当实际成本低于目标成本时，按所节约成本的80%进行奖励，当项目因为提前完成而节约成本的奖励需要和时限奖励酌情合并奖励；
当实际成本低于或等于目标成本时，则奖励奖池的10%；
当实际成本高于目标成本时，则从奖池中扣除高于目标成本的部分，直至扣完奖池的10%。
产品/项目奖励的最后结果为时限、质量与成本奖励之和。
pm的奖励。
奖池中的20%--50%为奖励给pm的部分，在项目立项时确认具体的比例，对pm的考核增加管理水平考核部分，管理水平考核占pm奖励的20%--50%。
假定奖池为i，项目评定后实际应发奖金额为f（i），pm的奖励占奖池的百分比为g（g=20%--50%），pm的管理考核占e（e=20%--50%），pm的管理考核结果为x（x为百分制评分结果），则pm的奖励e为：
e=f（i）×g×（1-e）+ f（i）×g×e×x%
项目组成员的奖励。
假定奖池为i，项目评定后实际应发奖金额为f（i），项目组成员的奖励占奖池的百分比为g（g=50%--80%），项目组成员人数为n，项目组成员评分结果为mi（i=1-n），项目组成员在项目中的工作量值为f（f根据该员工在项目开发中所占的成本、该员工在产品/项目中的工时、产品/项目的总工时和项目总成本由人事部核算确定），则项目组成员i的奖励e为：
e= f（i）×g×mi÷（m1 …+mi …+mn）×f
年度奖励。年度奖励主要是针对公司目标的实现给予全体员工的奖励。
当公司的经营目标实现时，公司在年度末将给予开发部门纯利润的一定比例（待定）进行奖励，分配方案将依据平时考核另行确定。
当公司未能实现经营目标时，则没有年度奖励。
1） 在产品/项目的实施中，对一些勤奋努力、经常付出额外劳动时间、工作积极主动、工作成果显著、有具体事实行为的项目组成员，在不影响项目进程的前提下，由pm(流程参见公司事假流程)可酌情给予该成员1-2个工作日的休假的奖励。
2） 产品/项目组如果提前完成该产品/项目，可以给予休假奖励或现金与休假结合的奖励，按提前时间的80%折算。休假须一次休完，一般不得累积和在下一个项目期间休假，具体方案由项目负责人提出，人事部和财务部复核，休假的流程参照公司休假的流程。pm有2天以内的审批权限，vp有5天以内的审批权限，5天以上由总裁审批。
产品/项目周期在3个月及3个月以内，最多不超过2个工作日/人的休假；
产品/项目周期在3个月以上6个月以内，最多不超过3个工作日/人的休假；
产品/项目周期在6个月以上9个月以内，最多不超过5个工作日/人的休假；
产品/项目周期在9个月以上12个月以内，最多不超过7个工作日/人的休假；
公司将考虑给予vp、各部门经理、pm及个别掌握关键技术的人员期权奖励，具体方案公司将另行规定。
1）工作管理即时处罚。
据项目/产品实施计划，公司每周对项目/产品进展情况检查一次，要求开发人员每周提交一次源**，按标准提交程序文档。在一个项目或产品期间（三个月至一年，不足三个月时则与上一个项目累计，超过一年时，记录一年内有效）：
a、 一次未能按时提交源**和文档扣除月绩效工资的5%（下限50元，上限200元），连续两次未能按时提交源**和文档扣除月绩效工资的10%（下限100元，上限400元），连续三次未能按时提交源**和文档扣除月绩效工资的15%（下限150元，上限500元）；
b、 第一次未能按时提交源**和文档扣除月绩效工资的5%（下限50元，上限200元），累计两次未能按时提交源**和文档扣除月绩效工资的7.5%（下限75元，上限300元），累计三次未能按时提交源**和文档扣除月绩效工资的10%（下限100元，上限400元）；累计四次未能按时提交源**和文档扣除月绩效工资的15%（下限150元，上限500元）；
c、 连续三次或累计四次以上未能按时提交源**和文档将暂停其工作；
处罚当月执行，所有处罚均纳入该项目的总奖池。根据部门管理的需要，将随时对《工作管理即时处罚》相关内容进行删除、修改和增补。
2） 项目组成员的考核处罚。
员工在项目评分中20分以下或年度内两次在项目组中排名最后20%以内，公司将考虑暂停该员工工作，停发该员工绩效工资。
1、 方案强调了以目标为导向，项目/产品目标的实现需要各小组的共同努力，团队协作的结果（项目最后的结果）将直接决定了奖池实际的大小，即f（i）。
2、 本方案需要每周对员工进行考核， 考核的方案操作简单容易，考核的内容大多容易量化。每周考核的方式对员工当前工作状态记录准确，易于掌握工作进展的程度。每次考核的结果并不是每一次直接和奖励相关，有利于真实考评员工工作状态。
不同的考评者（pm）之间评分尺度的差异不影响奖励的结果，因为项目评估后，f（i）是一定的，所有成员分数的整体的偏高和偏低不影响奖励的分配。
项目管理提成考核方案
一 项目管理部工作内容。1.每个项目成立项目组，由项目负责人牵头负责项目跟踪和业务的开展。2.项目负责人职责 组织项目组 协调 安排项目成员的工作 制定项目跟踪策略 召开项目例会 组织协调投标和项目实施工作 组织协调项目验收和货款 3.项目组每周至少开一次项目例会，交流项目进展情况 项目推进中的问题...
项目管理提成考核方案
一 项目管理部工作内容。1.每个项目成立项目组，由项目负责人牵头负责项目跟踪和业务的开展。2.项目负责人职责 组织项目组 协调 安排项目成员的工作 制定项目跟踪策略 召开项目例会 组织协调投标和项目实施工作 组织协调项目验收和货款 3.项目组每周至少开一次项目例会，交流项目进展情况 项目推进中的问题...
项目管理提成考核方案
一 项目管理部工作内容。1.每个项目成立项目组，由项目负责人牵头负责项目跟踪和业务的开展。2.项目负责人职责 组织项目组 协调 安排项目成员的工作 制。定项目跟踪策略 召开项目例会 组织协调投标和项目实施工作 组织协调项目验收和货款 3.项目组每周至少开一次项目例会，交流项目进展情况 项目推进中的问...