1市场营销体制改

市场营销体制改革草案。

一、指导思想与目的。

按照现代商业银行“小柜台、大营销”的经营模式，实施集中的营销管理体制，通过科学合理地配置银行资源，建立公平有效的考核机制，充分调动每一个人的积极性，推动我行各项业务的健康快速发展。

二、基本原则。

一）贴近市场，方便客户。营销组织结构设置的重点，不是为了方便管理，而是为了方便客户。

二）理顺关系，责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式分解到人，强化客户经理的责任意识。

三）公平考核，合理约束。在对各类存贷款进行仔细分析的基础上，区别采取不同的考核办法，确保公平，同时，建立信贷责任追究制度、客户经理管理制度等相应约束机制。

四）管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后，负责管理的总经理(支行行长)不分户，不拿含量收入，而是以本单位客户经理的平均收入为基础，乘以一定的系数获得工资。总经理（支行行长）须全面负责本单位工作，包括安全保卫、组织学习、落实市行制订的各项规章制度、协助客户经理公关及对本单位重点大户的重点监管等。

三、总体思路。

推行以客户经理为中心的营销管理模式，以区域性、继承性为原则，基本维持现有的营销组织结构不变。在各支行设立客户部，客户部下设若干客户经理，与客户直接联系。一个客户经理负责一个或多个客户，不交叉，不重叠，从而减少行内无序竞争现象的出现。

应当注意的是，由于本次采用的是相对集中的营销管理体制，因此，还会存在支行的概念。但由于考核到人，个人业绩及收入与支行脱钩，从理论上讲客户经理可以在全市范围内开展各项工作。考虑到管理方面的需要，在贷款业务上以客户经理所在支行的区域划分为限，而对存款业务不受区域限制，鼓励客户经理在全市范围内开展。

客户部与营业窗口构成业务前台，通过客户经理的市场开拓、业务传递，为客户提供全方位的服务。市行市场营销管理部等职能部门属于后台管理，履行指导、服务、审查、监督业务等职能。

由于考核到人，对支行负责人（客户总经理）而言，没有二次分配的权利，也没有费用可以控制，因此，对客户经理管理的有效性将降低，为弥补本方案的这一缺陷，将从人事管理方面给予更多的权力。支行负责人（客户总经理）对客户经理的管户权可以提出调整意见，可以就客户经理的升降级提出建议，并报市行同意后执行。

通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察，引入竞争机制，将全行的所有贷款户分解到个人管理，所有存款户分配到人个与柜组管理。同时，区别存、贷款的不同情况，制订不同的考核办法，并利用管理考核系统将考核工作自动化，自动将收入计入个人工资帐户中，尽量做到公平合理。对存款的含量考核仍区分存量与增量两部分，从推出该方案后，不再按年度划分基数和新增。

即从即日起，以后高于基数存款的均为新增，一定三年不变（与经营班子任期同步），按新增含量收入标准计算收入。新增存款含量收入高于基数存款标准5—7倍，以刺激存款的增长。存款基数以我行现有10个亿为基础确定，以后年度按当月日均存款进行考核，超过10个亿的统一视为增量，淡化存款的年度概念，即不存在新增存款转基数问题，避免出现存款的大起大落及在年末停滞不前的现象，从而确保存款的持续稳定增长。

对客户经理要制订相应的管理制度，确定经营目标，规定升降级及淘汰的条件。另外，要严格信贷风险管理，制订信贷责任追究制度，明确信贷第一责任人的责任，尽量消除目前考核体制中，支行为了存款而放宽贷款条件放贷的现象，保障信贷资产安全，提高资产质量与工作效率。

一）组织结构及人员配置。对现有网点按效益性原则进一步调整，撤销新建路及科技支行两个网点，在科技支行地段设一24小时自助银行，降低经营成本。六家支行仍维持不变，支行取消副行长等职务，设支行行长（总经理），负责支行（营业部）的全面工作。

另设营销综合员一名，负责管理信贷档案、文件处理、内外协调等各类行内日常事务。柜台业务由会计主管全面负责。支行人员基本不动，根据需要进行微调。

支行行长可在制定支行经营目标及年薪后，面向黄石地区进行公开招聘，以吸引优秀管理人才加盟。

另设一机构业务部，主要负责对本行已有的住房**、社保**、担保**等财政性资金的管理与政策性业务的市场开拓，其收入单列考核，以管户费及新业务项目奖励等多种形式进行考核，原则是其年收入应高于高级客户经理的平均水平。对这个部门要在确定有关存款基数的基础上，每年制订一定的增长目标。若由于管理不当致使基数存款下降，则需更换有关人员。

该部门拟从全行员工中通过竞争选拔一名负责人，两至三名工作人员。

市行市场营销部也需进行一定的调整，该部门下设公司业务组及个人业务组，分别负责对公司类存贷业务及个人类存贷业务的指导、服务、调查、审核、营销策划等工作，个人业务组还包含了银行卡业务的各项管理工作。另设一综合业务组，负责营销部的材料上报、报表填制、档案管理、文件收发、接待有关单位检查及其它内勤事务。根据上述分析，营销部人员编制暂定7人，其中主任一人，公司业务组、个人业务组及综合业务组各两人。

机关部分部门需做相应改动，具体见配套措施。各部门工作职责基本不变，仅将市场营销部原有营业执照年审、换证工作交由办公室负责。

二）客户经理定级。对我行现有除临柜人员以外的所有支行干部员工进行培训和考试，分理论知识与实践考察两部分，对参加考试员工的资历可以给予适当的加分，如曾当过支行行长的加分、大学文凭加分等，并根据最终得分对及格以上的营销员划分出高、中、初**客户经理，不及格的则为业务代办员。

三）分户。以各支行目前营销员的管户范围为主，将支行现有的存、贷款户分配下去，同时注意优质大户不能过于集中在某一人手中，力求同一层次的客户经理能够拥有资源相当的客户，好、坏搭配，难、易搭配，力求公平合理，各支行重点大户必须由高级客户经理管理。

1、贷款户。截止八月末，我行有效贷款户（除去不良贷款户）为571户，其中对公户197户，贷款余额87472.7万，对私户383户，贷款余额1558.

1万，大户主要集中在对公户上，按“二八”定律划分，应有近40家，但根据我行实际，由于贷款相对集中，贷款额在500万（含）以上的信贷户有27家，贷款总额达68532.5万，占全行八月末贷款余额的68.5%，占全行八月末正常贷款余额（89030万）的77%，因此这27家可算我行的大户。

其中1000万（含）以上的14家，贷款余额59758万，占八月末正常贷款的67%。原则上，各支行中级及以上级别的客户经理才能分管这些大户，每人只能分管一户，其中1000万（含）以上的贷款户需由高级客户经理管理。其余贷款户按目前各支行营销员的管户范围进行划分，适当调整，业务代办员不得管理贷款户。

2、存款户。我行目前现有存款户67875户，其中对公户3260户，存款总额73221万元，储蓄户64615户，存款总额26804万元。在这些存款户中，100万（含）以上的大户有95家，存款总额59409万元。

原则上，存款户中凡涉及有贷款关系的，存款划归分管贷款客户经理管理，而对没有贷款关系的存款大户，各支行中级以上客户经理才能分管，其余无贷款关系的存款户按“谁揽存谁管理”和“已有管理的人优先管理”的原则划分，但对于存款资源过分集中的，要进行调整，确保同一层次的客户经理管理资源相当。

四）考核。由于分户到人，因此，现行对支行考核的方案已不适用，需要重新调整，但大体思路还是遵循“量化经营考核目标，统一考核指标含量收入标准”的原则，实施按劳分配，将个人的各项费用都摊入量化收入中，实行指标含量收入分配制度。具体含量标准详见考核方案。

对存款而言，除了政策性的财政存款需单独考核外，其余存款可采取统一的含量收入标准分配到人或柜组。但对有贷款关系的存款需考虑到派生因素，按贷款户贷款额的一定比例扣除存款后再考核。

对贷款的考核主要是侧重对质量的考核，即不良率为0，收息率在99.5%以上，符合上述条件的客户经理按其管理贷款的利息收入一定比例给含量收入，否则停发贷款含量收入。对于大额贷款客户则实行管户费的形式，按月定额发放。

另外，对客户经理还要制订一定的经营目标，没有达到的就要降级处理。在对贷款的考核上要尤其严格，加大客户经理的责任，从客户经理的工资中扣出一定的保证金，作为风险金，如果客户经理所管的贷款一旦出现问题，且造成损失的，则按损失大小扣除，扣除金额不超过客户经理本人风险金的数额。

四、配套措施。

一）改变计划财务部的现行管理格局，实施三个“中心”。由于实施集中营销管理体制，所有考核收入量化到人，因此将不可避免地加大计财部的工作量。另一方面，随着我行规模的扩大，投资的多元化问题将逐渐凸现出来，单纯依靠贷款来实现收益风险较大，因此利用更多的渠道来追求资金的收益是一个必然的选择。

再者，实施高度集中的营销管理体制后，支行已完全是市场营销的前沿，而财务核算的职能已转移到了市行管理部门，所以，在计划财务部下分别设立“资金营运中心”、“财务核算中心”、“会计结算中心”等三个中心，各自承担相应的职能（具体职能附后），将更有助于发挥营销集中管理体制的综合效益。根据实际需要，计划财务部可增加两名工作人员。

二）设立两名专职清算交换人员，一人负责新老铁、开发区各网点清算交换，一人负责市区内营业部、信联、集兴各网点交换。每月固定工资和交通费用，单列考核，隶属计财部管理。

三）充实办公室的安全保卫力量。由于采取营销集中的管理体制，支行不再承担出库、上介等职能，在取消支行车辆、司机的同时，要加大办公室的保卫力量，以保障支行正常柜台业务的顺利进行。办公室要增加两名保卫人员，一台运钞车，负责全行各网点（含离行自助银行）出库、上介的工作，人员与车辆可从支行的司机与车辆中挑选。

（大冶支行与新下陆支行考虑到地理位置离总部较远，暂保留车辆。）余车交资产保全部处置。

四）对全行年龄较大的职工，可采取内退与买断两种方式进行分流，分流后支行其余的非临柜人员一律参加客户经理考试，并依据考试结果分配工作。

五、实施步骤。

一）修改并完善包括客户经理管理、经营指标考核等在内的一系列工作方案，可邀请支行行长、主管会计、营销主管等参与讨论，最终提交行领导研究确定。

二）按照确定的工作方案对市场营销部进行调整，明确责任分工，理顺关系，以利于下一步工作的开展。

三）由稽核监控办与科技发展部配合，按照确定的考核方案开发出一整套客户经理收入考核系统，将绩效收入的计算由人工转化为自动，避免人为因素的干扰。

四）组织动员。对全行中层管理人员及营销员进行动员，讲清营销体制改革的目的和意义，做好战前动员工作。

五）由市场营销部与党群人事部配合，制订出包括理论知识、业务操作在内的营销知识培训计划，组织营销员进行学习，并按确定的客户经理竞聘工作方案开展考核，确定各支行行长及全行客户经理名单。

六）针对各支行存贷款的实际情况及客户经理的人数，对客户经理进行适当调整，使全行资源能较平均地分配到每个客户经理手中。

七）按照拟定的分户原则对全行存、贷款户进行分配，对其中的大户可采取招标形式落实到人，同时，由市场营销部为每一个客户经理分配一个客户经理号（原则上为其工号），并将最终的分配结果统计汇总，作为今后考核的依据。

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