第八章人力资源管理。
1、教学目的。
本章要解决的主要问题：
1）人员配备任务与职责。
2）工作分析的内容与目的。
3）职务设计经历的几个发展阶段。
4）人员选拔的一般过程。
5）常见的招聘方法和一般的招聘程序。
6）绩效评估的作用。
7）绩效评估的几种基本方法并理解各自的特点。
8）培训的目的与目的，常见的培训方法。
2、教学方法与手段。
采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配。
2学时。4、重点与难点。
本章重点：1.人力资源管理的过程 2.人员培训 3.职业计划与发展。
本章难点：1.人员培训 2.绩效评估。
5、作业布置。
绩效评估的几种基本方法并理解各自的特点，你认为哪些方法需要改进？
6、辅导安排。
随堂辅导。7、教学内容。
本章主要阐述了人力资源管理的过程内容，要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评估和职业发展等内容。
第一节人力资源计划。
组织设计组织系统的运行提供了基本的运行框架。为确保各项任务的顺利完成并使系统能正常地运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配置合适的人力资源，并对其进行有效的管理。
一、人力资源计划的任务。
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
1、系统评价组织中人力资源的需求量。
依据组织中职务的数量和类型来确定。其中：职务数量，指每种类型的职务需要多少人；职务类型，指出组织需要什么技能的人。
2、选配合适的人员。
从基本知识和技能出发，对组织内外的候选人进行筛选。
3、制定和实施人员培训计划。
二、人力资源计划的过程。
1、人力资源管理过程。
人力资源规划招聘员工选择员工确定和选聘有能力的员工职前引导培训员工职业生涯的发展长期留用杰出人员。
2、人力资源规划的过程
三个步骤：1）评价现有的人力资源；
2）预估将来需要的人力资源；
3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。
三、人员配备原则。
1、因事择人原则。
2、因材起用原则。
3、用人所长原则。
4、人事动态平衡原则。
第二节员工的招聘。
一、 员工招聘的标准。
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
一）管理的愿望。
二）良好的品德。
三）勇于创新的精神。
四）较高的决策能力。
二、员工招聘的**与方法。
一） 员工招聘的主要**。
一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源。
内部搜寻。优点：花费少，有利于提高员工士气，候选人了解组织情况；
缺点：**有限，不可能增加受保护团体中的员工比例，近亲繁殖，易引起矛盾。
广告应征：辐射广，可以有目标地针对某一特定群体进行选择，但有较多的不合格的应聘者。
员工推荐：可通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人，但不易增加员工的类别和结构。
公共就业机构：可借助于正常费用或免费获取人员，通常为非熟练或受过很少训练的候选人；
私人就业机构：广泛接触，仔细甄别，通常给予短期的担保，花费大；
学校分配：可获取大量集中的候选人，仅限于初入者级别的职位。
临时性支援服务：仅满足临时需要，成本高，通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作。
依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。
1、外部招聘。
优势：外部竞争优势；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液。
局限性：外聘者对组织缺乏了解；组织对外聘者缺乏了解；外聘行为对内部员工积极性造成打击。
2、内部提升。
优点：有利于调动职工积极性；有利于吸引到外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。
弊端：可以会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发性；可能会引起同事之间的矛盾。
使用哪种招聘**应根据当地劳动力市场、所配置的工作职位的类型或层次以及组织的规模来确定；职位要求的技能越高，在组织中所处的层级地位越高，招聘过程越需扩展到地区或国家的范围内搜寻；而规模大的组织易被人注意，通常具有较高声望，因为其常被视为具更大的晋升机会并提供更大的责任，而易于获得应聘者；不考虑职位的类别和吸引力，通常可在大规模劳动力市场上招聘。
二）员工招聘的程序和方法。
1、确定招聘的职位及人数。即需要招收多少人，应聘者需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等。
2、依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。
3、确定招聘方法。依据劳动力的**情况，确定招聘渠道。
4、人力资源部门开展招聘的宣传广告及其他准备工作。
5、应聘资料审查。分为初审和复审。
6、考试通知。
7、考试。一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。
8、对拟录用的候选人进行体检和背景调查。
9、录用通知。招聘作业从发布信息开始，每一程序在时间安排上力求紧凑。
三）选聘工作的有效性分析。
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。
选聘工作的有效性要法语被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。选用凭证的内容包括：
1、招聘表。
2、书面测试。
3、绩效模拟实验。
4、面谈记录。
5、背景调查。
6、体检。三、解聘。
解聘常表现为以下形式：
1、解雇：永久性，非自愿地终止合同；
2、暂时解雇：临时性，非自愿性地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年；
3、自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；
4、调换岗位：横向家伙向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡；
5、缩短工作周 ：让员工每周工作少一些时间，或进行工作分担，或以临时身份做此类工作；
6）提前退休：年龄大，资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。
第三节员工培训。
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。
一、人员培训的目标。
一）补充新知识，提炼新技能。
二）全面发展能力。
三），转变观念，提高素质。
四）交流信息，加强协作。
二、人员培训的方法。
一）新来员工的培训。
二）离职培训。
三）在职培训。
四）专业知识与技能培训。
五）职务轮换培训。
六）提升培训。
七）设置助理职务培训。
八）设置临时职务培训。
第五节绩效评估。
一、绩效评估的定义与作用。
一）定义。是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
二）作用。1、为最佳决策提供了重要的参考依据。
2、为组织发展提供了重要支持。
3、为员工提供了一面有益的“镜子”
4、为确定员工的工作报酬提供依据。
5、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
二、 绩效评估的程序。
确定指标。确定考核责任者。
评价业绩。公布考评结果，交流考评意见。
根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
三、绩效评估的方法。
书面描述法：好、坏的评价；
关键事件法：区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面；
评分表法：列出绩效因素，如工作数量、质量、职务、协作、考勤等评分；
行为定位评分法：评分项目为某人从事某项职务的具体行为事例；
多人比较法：分组排序，个体排序，配对比较法。
目标管理法。
第六节职业计划与发展。
一、职业计划与发展的意义和特点。
1、职业计划与发展。
职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。
职业生涯发展体现了一个人在机遇面前所选择的不同发展路径。这些路径包括：
1）传统路径。
2）网络路径。
3）横向路径。
4）双重职业路径。
2、职业生涯发展的意义。
职业生涯发展是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。
1）确保组织获得需要的人才。
2）增加组织的吸引力以留住人才。
3）使组织中的成员都有成长和发展的机会。
4）减低员工的不平衡感和挫折感。
二、职业生涯发展的阶段及其特点。
1) 探索期：发生在就业之前，是对未来职业的一种预期；
2)立业：始于寻找工作和找到另一份工作，包括被同事所接受，学会如何做工作，以及取得在现实中成功，或失败的第一次真实体验等历程；
3)生涯中期：个人的水平持续改进，也可能保持不动，或开始下降，此阶段职业人已不是一个“学习者”，误容易使人付出巨大的代价；
4)生涯后期：这是个令人愉快的时期，减少工作流动，安于现状；
5) 衰退期：对每个人都艰难，尤其对于早期持续获得成功的人更艰难。
三、职业生涯成功的要领。
1、慎重选择第一项职务，工作的起点，对今后职业发展有重要影响；
2、做好工作，工作业绩好并不是成功的担保，缺少此条，成功可能性降低；
3、树立好的形象，使自己的形象与认识水平相搭配，会对自己的成功有所帮助；
4、熟悉组织的权利结构；
5、对组织资源的控制，如知识，技术；
6、保持可见度；让组织中有权利得人看到你的贡献；
7、不要在最初的职务逗留太久；
从事一项工作直到“真正做出成绩”否则转换职业；
8、 找个导师；
9、支持你的上司；
10保持流动性；：交换组织，交换职业；
11、考虑横向发展、管理组织的重组，组织层次的精简---扁平组织使组织中职位提升的阶梯减少，要在这一环境中求得发展，需考虑角色横向的职位变换；给员工提供广泛的工作经历，提高长期工作的流动性，提高员工的积极性。
管理学概论
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