1. 目的
为实现企业远景，实现集团“五五规划”发展目标，不断提升公司管理水平，及时有效地评估各子集团、事业部、中心（部门）工作绩效，打造优秀团队，进一步推行精细化管理要求，以确保企业发展目标和公司战略的顺利实现，实现公司的可持续发展，特制定本制度。
2. 适用范围
2.1 一级架构：各子集团、条线负责人；
2.2 二级架构：各子集团副总、事业部、总部职能中心负责人；
2.3 **架构：部门负责人。
3. 绩效管理机构。
3.1 绩效管理机构：为使公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督。绩效管理设有绩效管理委员会、绩效执行小组、绩效考核小组、绩效数据提供小组。
3.2 绩效管理委员会。
主任：常务副总裁；
成员：各条线负责人。
职责：1)审议绩效考核管理整体思路框架，审核绩效管理办法；
2)对绩效考核进行监督检查及绩效考核申诉处理；
3)讨论、确认绩效管理体系运行中的重大问题；
4)绩效管理的关键或者重大事项进行表决。
3.3 绩效执行小组。
组长：运营管理中心分管副总裁。
成员：被考核方各子集团、部门负责人、事业部、职能中心和职能部门负责人。
职责：1）参与本单位绩效指标设计及讨论，做好部门绩效管理过程辅导、沟通与反馈；
2）配合绩效考核部做好绩效管理工作，并按要求提供相应的考核数据。
3.4 绩效考核小组。
组长：运营管理中心绩效考核部负责人。
成员：绩效考核部人员。
职责：1） 负责监督绩效管理办法的执行，组织制定绩效考核指标；
2） 收集分析绩效信息，监督检查绩效管理制度与办法的执**况；
3） 组织进行各部门绩效考核并收集核算季（月）度、年度的各部门绩效考核结果。
3.5 绩效数据提供小组。
组长：财务中心总监（建议）
成员：各数据提供部门。
职责：1） 负责及时收集、统计与汇总各被考核部门考核数据；
2） 对收集的绩效考核数据进行审议、并按绩效管理要求及时提交。
4. 绩效管理原则。
4.1 结果导向，注重激励的原则；
4.2 过程透明，结果公平的原则；
4.3 定量为主，兼顾定性的原则；
4.4 充分沟通，完善提高的原则。
5．绩效分类。
5.1 控股集团直管项目部；
5.2 控股集团直管子公司等经营单位；
5.3 控股集团各职能部门。
6．绩效管理体系。
6.1指标的设定：绩效计划采取以“量化为主，定性为辅”的原则，对各绩效执行小组成员进行考核。
6.2 考核分值与权重。
6.2.1 考核指标目标值的设定要符合具体的、可以衡量、可以达到、要与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限的原则，结合公司对该管理指标的要求来确定具体的目标标准。
6.2.2 各考核指标权重的设定，由分管领导根据指标的重要程度来确定，考核总权重为百分制。
6.3 绩效计划与沟通。
6.3.1 绩效考核部根据战略发展部编制的年度规划分解目标及公司级关键绩效指标，分解到相应的绩效执行小组成员，设定部门级关键绩效指标并制作《绩效考核标准表》。
6.3.2 绩效考核部与各绩效执行小组成员就部门级关键绩效指标进行讨论并达成共识后，报绩效考核委员会审议、总裁审批。
6.3.3 部门绩效指标经审批后各绩效执行小组成员需进行内部宣讲，并组织实施。
7. 考核实施。
7.1 考核周期：季度考核（数据收集、分析与统计），年终兑现。
7.2 季度考核。
7.2.1 每季度首月3日前，绩效考核部将《绩效考核标准表》发放各分管领导。
7.2.2 绩效数据提供小组成员须及时对各绩效执行小组成员的工作实绩进行日常记录、收集、统计（或oa汇总），以便季度（月）统一汇总。
7.2.3 考核季（月）结束后，各绩效数据提供小组成员将经分管领导签字确认的考核数据提供给绩效考核部核算考核分数，汇总上报绩效考评委员会审议，总裁审批。
7.3 年度考核：每次年1月8日前，各绩效数据提供小组成员将相关数据提供至绩效考核部，绩效考核部对相关数据进行核实后计算出考核分数。
7.4 绩效辅导与反馈。
7.4.1 绩效考核实施过程中，绩效执行小组成员部门负责人需不定期对所辖子集团、职能中心（部门）绩效实施情况进行跟踪、监督与辅导，以确保绩效得以有效实现。
7.4.2 绩效考核部对每季（月）收集到的数据进行汇总、分析，对偏离绩效目标的子集团、职能中心（部门）的单位予以及时反馈，实施预警机制，以便责任单位及时有效调控。
8．绩效得分的计算。
8.1 部门季度绩效成绩。
季度绩效得分 = 该部门季度各指标考核实际得分。
8.2 部门最终年度绩效考核成绩。
年度绩效得分 = 该部门各季度得分÷4
9．绩效诊断与改进。
9.1 考核结束一周内，绩效考核部对考核结果未达标的绩效执行小组成员开出《绩效改进单》，要求进行原因分析、提出完成改进时间，绩效考核部进行跟踪，直到每个改进项目得到落实为止。
9.2 各绩效执行小组成员负责人须与部门员工沟通绩效考核结果，形成《部门绩效面谈记录表》并交绩效考核部。
9.3 绩效考核部经常性地督促、指导各部门开展考核工作，对考核过程**现的各种问题应及时协调处理解决。
9.4 绩效考核专题会议：绩效考核部举行考核专题会，在确认考核结论和分数的同时，肯定成绩，找出不足，提出改善措施，确保集团及各单位战略目标的达成。
9.5 考核指标的调整与优化：由于受公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，考核指标和业绩目标必要时可进行修正，报绩效考核委员会审议，总裁审批。
10 绩效申诉处理。
10.1 申诉提交：如被考核方认为考核过程中受到不公平对待或对考核结果统计有异议，在考核期间或考核专题会结束后3天内直接向绩效考核委员会提出书面申诉。
10.2 受理的申诉事件，由绩效管理委员会责令运营管理中心和稽察室对申诉内容进行调查，并在在6个工作日内完成，结果报绩效管理委员会审议、总裁裁定后，反馈申诉部门。
11．考核结果应用及档案管理。
11.1 将各绩效执行小组成员部门年薪的20%加上公司奖励10%作为基数纳入年度考核，并根据全年考核分数，兑现年终考核奖金。即：
部门年度考核应得薪金＝部门年度总年薪×（20%+10%）×各季度得分÷4）
11.2 处级及以下人员年终奖按当年个人年薪总额8%的比例发放年终奖励。
11.3 考核档案管理：绩效考核结束后，考核结果记录由绩效考核部归入考核档案并保存。
12．附则。
12.1 本制度附表：
12.1.1 《绩效面谈记录表》
12.1.2 《绩效改进单》
12.1.3 《绩效考核申诉表》
12.2 本方案由运营管理中心绩效考核部负责最终解释。
12.3 本制度经上报控股集团总裁批准后生效执行。
绩效面谈记录表
绩效改进单。
绩效考核申诉表。
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