2、系统性。它对管理这项工作提出了系统性思维要求。它要求管理者将企业视为一个整体而不是**开的事物，从全局的角度来思考问题，并发掘发展机会。
系统性在企业中的具体运用例子莫过于pdca管理循环了。泽亚企管认为，企业管理问题之所以重复存在，一个重要原因在于管理者的工作没有做到很好的衔接，而是处于断裂状态。如同pdca中的管理循环，管理者拟定了工作计划，却没有人执行计划；有人执行计划，却没有人检查计划有无偏离预期目标；也许有人监督、检查，但结果往往是只监不“控”，无人对检查结果进行总结，形成改善动作，为进入下一个pdca循环创造条件（pdca不限于一个循环，而是由无限个循环构成，它推动企业持续改善）。
在整个pdca循环中，精细化管理特别侧重于“总结/改善”这个环节。因为“总结/改善”所形成的生产力正是前面三个动作的价值所在。否则，管理行为就无法去伪存真，去粗存精，管理行为就无法得到固化、优化，企业就不能呈现螺旋式上升发展。
3、成果导向。精细化管理要求管理者的工作方向发生转移，即从以工作任务、修补问题为导向转变为以工作成果、发现机会为导向。在任何一家工厂，精细化管理始终都以持续地“降低成本、提升质量、缩短交期”为关注要点来展开。
要使工作具有成效，管理者就必须区别对待工作（实质是区别对待工作资源），并对工作有所取舍。取舍的本质是“扬弃”。它涉及到资源如何利用的问题——管理者既不能将现有的资源放在无效、没有前途的业务上，也不能将现有的资源重点放在今天的销量较好，但不能成为明日生计**的业务上，而应该放在创新业务上，即明天的生计**上。
另一方面，它要求管理者必须具有正确、清楚的工作目标，并确保这一目标得到足够的资源（特别是人力资源）。在日常的管理活动中，管理者一般会对好的经验予以推广、发扬，但对错误的产品、工作、业务、市场等却缺乏放弃的勇气。其实，需要推进与需要放弃的是互为补充的，这是因为放弃往往解放了必要的资源，以使企业能够在正确的业务上具有足够的资源。
因此，发扬与放弃应当具有相同的优先级。泽亚企管建议，每隔一段时间（一个季度或半年、一年），企业有必要系统化地评估企业的所有产品、服务、活动、企业文化和所有的重要的组成部分，以明确要放弃哪些过时或错误的举措，或值得发扬的宝贵经验。
4、观念创新。在精细化管理阶段中，除了要求专业能力、产品技术等得到创新外，更重要的是管理者的观念要得到创新，要有精细化的管理意识。现实中，保持观念的同步创新往往被企业所忽视。
观念创新要求企业做到：首先，精细化管理的核心理念是“持续改善”，它要求企业具有追求完美的管理精神。这种完美包括对细节的确定，不搞工作或数据上的“模糊”战术。
其次，要激励企业员工不断实施创新行为，除非管理者敢于打破旧有的模式，以新的姿态、方式从事工作。否则，一切都只能停留在原样。要在企业营造一种“容许失败的创新行为存在，但不能容许无所事事的行为存在”的创新文化。
第三，精细化管理要求全员作战，搞群众运动，而不是管理者的特权。它要求每个员工都有工作目标，并能自我进行目标管理。同时，也能对企业的工作提出改善意见。
第四，将管理关系演变为管理+经营的这种双重关系。管理者必须将精细化管理视为一项事业来做而不仅仅是打打工、混混日子的短期行为，企业必须将市场压力分摊到组织内部的各部门、各环节中去，此时，管理者承担的不再仅仅是管理责任，更有经营的权利和责任。第五，它要求企业各模块紧密相连，高度开放。
特别是要有良好的沟通氛围。沟通，本质上不是以人际关系的改善为主要目标，而是以工作的改善为关注要点。通过沟通将“研、销、供、产”有效结合起来，实现整体运作。
现实中，管理者侧重于人际关系的沟通而忽视了针对工作的沟通，侧重于部分单独的运作，忽视了整体的运作。如：销售部往往没有为技术部的设计工作提供市场信息，技术部门在设计产品时也很少与业务员进行沟通。
上述仅是精细化管理的几个特点，都是从理念层面上来阐述精细化管理，之所以如此，是因为不解决精细化管理理念，导入的精细化管理动作在缺乏理念的指导下就可能会迷失方向。泽亚企管认为，打造企业的精细化管理就是在打造企业的核心竞争力。
对于管理者所认为的“成本、**、质量”是企业的真正核心竞争力，泽亚企管持怀疑态度，泽亚企管所认为的真正的核心竞争力，**只有两种：技术创新能力与管理创新能力，所谓的“成本、**、质量”只不过是它们创造的成果而己。粗放型管理——精细化管理——信息化管理是企业管理发展的三个阶段。
其中，粗放型管理解决的是管理基础问题，精细化管理解决的是核心竞争力问题，信息化管理解决的是管理自动化问题。在这三者中，精细化管理是重中之重。很多企业导入erp之所以失败，根源在于直接从粗放型管理阶段跳跃到了信息化管理阶段，没有很好地解决好精细化管理这个问题。
泽亚企管所在的atl项目正是处于这种阶段的转型时期，从理论上讲，它应该是一个长期的过程。当然，基于精细化管理更多的是要从战术/动作上有所突破，这也是泽亚企管要继续跟进的一项工作，欢迎更多的管理人员参与这一课题的研究，以突破中小企业发展瓶颈，形成中国式的管理之道，解决了精细化管理这个难题，就等同于在企业建立了一种先进的管理模式。
论精细化管理
记得有人问过我 什么是管理？我对其有何认识？我的回答很简单 管理是一个系统化的工程。现在提及的已不单单是管理问题，而是一种具体的管理模式 精细化管理 现如今精细化管理已是一个不可回避的问题，它牵系着中国企业的发展 与振兴。中国相当一部分企业的赢利，就是建立在这种粗犷的刀耕火种基础上，中国经济高速增长...
论后勤精细化管理
立项号负责人。xkt2014232课题名称。所在单位。小学后勤精细化管理实践的研究。随着我国教育改革的不断深入，教育的发展已由低层次的规模增长转向了扩大优质资源总量，由粗放型的学校管理转向了目标量化管理模式，由只关注学生考试成绩转向了关注学生的全面发展。因此，要求我们的学校管理也必须转向精细化管理。...
论煤矿企业的精细化管理
作者 尚素玲。北方经济 2013年第14期。摘要 煤炭是我国重要的能源之一，提高我国煤矿企业生产管理精细化对促进我国经济发展有着十分重要的意义。总体上看，目前我国煤矿企业的管理模式大多偏向粗放型，这就限制了煤矿企业的未来发展。采用精细化管理理念，不仅能提高我国煤矿企业的生产效能 还能减少生产消耗，对...