论精细化管理

记得有人问过我：什么是管理？我对其有何认识？我的回答很简单——管理是一个系统化的工程。现在提及的已不单单是管理问题，而是一种具体的管理模式——“精细化管理”。

现如今精细化管理已是一个不可回避的问题，它牵系着中国企业的发展、与振兴。中国相当一部分企业的赢利，就是建立在这种粗犷的刀耕火种基础上，中国经济高速增长二十多年，也为这种刀耕火种提供了生存的环境。我们都知道，任何精细化生产，任何资源的集约使用，至少在开始阶段，一定是更高的投入与经营成本。

同样的功能与生产工艺下，耗电的空调大多比节能的空调要便宜，生产耗电空调的企业，在经营管理上的要求，大多比生产节能空调的企业低。更基本的是，在空调用户少的情况下，电能资源是充分的，这客观上鼓励了企业与用户大量生产或使用高耗能的空调，结果当这种量达到一定程度的时候，中国能源危机就不可避免地到来。同样道理，对资源的占有也是一样，对人力与物力的粗放使用，成本是低了，但资源危机与人力资源危机的到来就是迟早的事了。

这种变革的基点是，我们要认识到，粗放增长方式的恶果，表面上是我们牺牲了资源，但实际上最大的恶果是牺牲了组织与管理上的进化。而企业的赢利只不过是企业发展的结果，企业组织与管理的进化才是增长的动力与**。懂得了这种因果关系，才有我们对行为的自我控制与改进。

当短期利益导致的恶性循环无解之时，出路就必须跳出这种短期思维，而要把我们的利益标准放到另一种参考构架下——精细化管理。

企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

那又如何将精细化管理灌入企业呢？如何让其为企业服务呢？

随着市场经济步伐的高速推进，精细化成为我国企业未来十年的必经之路。古老的农耕文化，至今还存留在社会的各个角落，让企业精细化措施的推行大打折扣，严重制约着企业竞争力的有效提升。

就我国目前的国情，特别是内地城市，精细化的土壤并不成熟，粗耕化和精细化的界线并不明显，企业要想达到良好的精细化管理效果，必须抓住精细化中的瓶颈，进行重点管理，集中突破。就目前存在的普遍现象，可以考虑从如下几个方面着手：

一、员工自作主张和持怀疑态度的抵触行为。

在企业内访中，我们经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不“理解”，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的理解行事。

为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。

二、岗位“法码”不合理。

特别是基层员工，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。

管理者应站在员工“执行状态”的角度，正确考虑员工承受专业难度和强度的“极限”，合理地设定岗位职责和工作量。超过了这个极限，就算是机械，也难免要“抛锚”。

1、尽量不要超越“专业”极限。

“简单的事情重复做”，是精细化的特点。不熟悉的“异域之事”，未能经过培训的“意外事件”，只会使应变能力有限的员工感到困惑。勉为其难、影响效率和效果，宁可另设岗位，或深入培训，也不乱了阵脚，才能达到高质高量的理想效果。

2、工作量要适当。

无论是人，还是动物、计算机等，都有一个正常工作的时限和节奏。如汽车每小时行驶不超过多少公里，创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。

一会扯到东，一会又扯到西，也定会造成哪一方面都顾不好的结果。

三、补充性规划和部门性规划不力。

随着精细化管理在中国进程的推进，企业间的竞争日渐激烈，消费者对企业的要求越来越高，企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。因此，做好补充性规划与部门性规划，不仅仅是为了赢得第二次竞争的胜利，对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。

1、补充性规划。

信息化、知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项决策，都需要与时俱进，不断地进行pdca。企业必须坚持不懈地提升木桶的短板，填补木桶的漏洞、缝隙，并由专业的人员进行护理，水才会越来越满。反之，因为某个小小的漏洞、缝隙，或者根本就不懂补漏的人，导致“细水长流”，桶里的水定会越来越少。

2、部门性规划。

与消费者直接“面对面”沟通接触的部门，是构成木桶的一块重要的板。部门领导担任着领导者与执行者的双重角色，但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者，规划对于他们来讲，并不是他们的专业长项或者说根本就抽不出时间。在这种情况下，规划部门必须给予技术指导，或引进咨询外脑协助处理。

没有经过精心规划就是粗耕化，员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵，终会弄得大小问题一大堆，砸了企业精细化耕耘的锅。部门领导应该把好这个关，有困难应及时反映，争取协调与支持。

四、执行不到位。

赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、基领导无人不晓；说其新鲜，是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。

所以，我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。

1、布置不等于完成。

人们往往有一个误区：只要方案好，其它问题就不用多考虑了。试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的执行。

一项工作，市调和规划仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，有的只需几分钟，有的却可长达数年，所以，布置仅仅是工作的第一步——预备。

布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。竞争、复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。

2、严格是保障。

精细化是市场竞争的产物，“6西格马”管理的核心是挑战极限。形象地说，执行者就像电子游戏中的主角，除了要战胜对手、虫兽的攻击，还须跨越火山、沟壑等自然障碍，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。

管理中，上岗上线是从情理的角度看问题，严格与否是从事理的角度看问题，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。

对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

3、过程控制是关键。

“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。

五、治标不治本。

治标与治本源于中医理论。所谓治标，是指针对病理现象进行**，让其消除，并不针对发病的诱因；所谓治本，是指从发病的诱因开始**，通过诱因的**而达到病理现象**的方法。说到底，治标是针对现象，治本则是针对本质。

管理中，企业为了一味追求目标管理，往往导致绝大多数领导为了目标而目标，领导要求员工方面也只看目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。员工采取什么样的手段和方法去达成目标，这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益，是否损害其它部门的利益，是否根本就是为了目标而凑数等，则无人问津。

赢了目标，却丢了形象或损害了其它利益，实际上就是顾此失彼，到底是丢了西瓜去捡芝麻，还是丢了芝麻去捡西瓜，总之，都是在一边捡一边丢。所以，企业在治标的同时注重治本，势在必行。

纵观当今知名企业，尤其是外国企业，大都实施精细化的管理模式，如：奥迪汽车流水线很成功，否则他的产品质量都会很差。他可以把员工训练成在这个时间，在这一步骤，就能完成这个环节。

但，我们不能指望一下得到森林，但完全可以移植适合本土条件的树木，种的树多了，也就有了自己的林子。所以，在我国企业进行全面的实施精细化的管理模式还要一定的积累和转变。

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