其次要建立完善的组织机构。要搞好项目成本精细化管理，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目成本精细化管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。
为推行项目成本精细化管理，应成立包括工程技术、施工管理、财务、经营、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本精细化管理领导小组，主要负责项目成本的精细化管理、指导和考核工作。项目部也要成立相应的成本管理领导小组，负责本项目成本精细化管理的实施、核算和考核工作。各业务部门之间也要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目成本精细化管理工作。
第三要有完善的制度建设及相应的配套措施。加强项目成本精细化管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本精细化管理从制度转化为实践成为可能。围绕成本精细化管理，就必须制定有效的激励机制、监督机制和考核机制，充分调动广大员工的积极性，将员工的利益与公司的发展紧密结合在一起。
二、项目成本精细化管理的实施。
1.人工成本的精细化管理。当前我国建筑市场已告别廉价劳动力时代，项目人工成本在逐年增长。
只有通过提高劳动效率按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员来控制人工成本。并且要择优选择技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产率，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。
在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低人工成本。
2.材料成本的精细化管理。在整个施工项目成本中，材料费占整个施工项目成本比重较大。
目前物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。
其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。第三，杜绝因返工现象而造成的材料成本增大。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。
3.机械设备成本的精细化管理。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率和利用率，降低设备使用费。
首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用。再次加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械。
最后要加强职工的培训工作，不断提高职工的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。
4.安全和质量成本的精细化管理。安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。
要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。
5.竣工验收阶段成本的精细化管理。从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。
因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。
项目完工后，应对项目责任成本执**况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。
因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
总之，工程项目成本的精细化管理是一个全员、全面、全过程参与的动态过程，只有每个部门、每一个人都参与到其中，精细化管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化也就失去了意义和价值。项目成本的精细化管理同时也是一种动态的管理过程，在工程项目的建设过程中的每一个阶段应做到适时的动态调整，从目标的调整到措施的调整，从组织的调整到管理的调整，从而达到项目成本精细化管理成果的最大化，为公司创造更大的经济与社会效益。
第二分公司刘福田。
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