造成案例中的状况，既不是机修工的错误，也不是女工的错误，而是思想和制度的错误。如果在错误的理念下更加精细，就会越做越错。
二、现代的设备管理理念。
管理是相通的，如果一个方法在一个地方能取得好的效果，到另一个地方往往也能通用。由此，可以把企业与部队做比较。部队里的机械师就像企业中的机修工，士兵使用的枪就是企业的设备。
部队中绝不可能发生由于机械师没有把枪擦好，导致士兵用枪时发生故障的情况，因为拆枪、擦枪、装枪、瞄准都是由士兵一个人完成的，这才是正确的设备管理，企业管理也应如此。
1.“3w”设备管理体系。
现代的设备管理思想叫做“三我”，即“3w”设备管理体系：我操作、我维修、我保养。由“我操作，你维修”这种割裂的分工变为全部由员工自己负责。
此时仍然需要机修工，但机修工要向设备管理员或设备工程师发展。
2.设备管理员的两个职责。
设备管理员有两个职责，即辅导员工保养设备和设备优化与技术改进。
辅导员工保养设备。
设备管理员要用漫画、图表等方式教会员工分解设备的结构。这个职责约占设备管理员工作权重的40%。
设备优化与技术改进。
这是设备管理员最重要的工作，属于专业保全的范畴，要求设备管理员不断提高工作能力，研发设备，让设备为企业赚钱。
3.保养比维修更重要。
在现代设备管理理念中，企业里仍然存在维修，包括大修和小修两种：员工操作的设备小地方的简单损坏就是小修，员工自己无法解放的大问题就是大修。企业要使员工明确大修和小修的职责：
小修由员工自行解决，大修需要设备**商负责，属于售后服务。
很多企业老板存在这样的困惑：很多企业虽然认识到了“我操作，你维修”思想的不合理，但是“我操作，我维修，我保养”理念却很难施行，很难让员工接受。实际上，转变员工的观念并不需要高深莫测的理念，只要让其和设备发生切身感、走进设备就可以了。
每维修一次，设备的精度就丧失一次。为了解决这个问题，企业应该致力于让员工不把设备看成冷酷无情的机器，对设备产生切身感，就会尽量避免维修设备。例如，德国某企业的员工下班时，手会不经意地放在设备上，说：
“谢谢，我下班了。”有了这种对设备的切身感，才能保养设备，打造有思想、有素质的员工。
保养比维修更重要，这种理念能够纠正错误，提高员工和机修工的素质。通过员工的保养和设备管理员的不断地优化，可以大大减少设备的浪费，降低企业的生产成本。
4.设备的九大浪费。
设备有以下九大浪费：设备故障、段取调整、品质故障、物流断源、量具不良、启动浪费、点点停浪费、速度低下的浪费、不良的浪费。
如果实现“我操作，我维修，我保养”的理念，机修工就可以从维修中解放出来，成为现代的设备管理员，用大量时间消除设备九大浪费，进行优化设备、技改设备，让设备为企业赚钱。
三、设备的初期管理。
所谓初期管理，是指对设备和产品在投入使用前，为了确保设备的性能稳定、产品批量生产不出现不良品而做的前期防范性工作。设备的初期管理有五部分内容，即设备的规划、设备的选择评估、设备的采购、设备调试验收和设备试产期管理。
要点提示。设备的初期管理内容：
设备的规划；
设备的选择评估；
设备的采购；
设备调试验收；
设备试产期管理。
四、设备的专业管理。
1.消除瓶颈。
在传统的设备管理部门中，职能主要体现为维修；而在精细化的设备管理部门中，工作职能是把主要精力放到设备的优化和技改中，提高设备的效率。
流程的效率往往取决于瓶颈设备，造成瓶颈的原因往往由两方面构成：最慢和最快。企业要想消除最慢和最快，实现均衡生产，保障生产过程的效率，就要在设备的流程中计算好节拍，进行有控制的措施。
2.设备优化。
消除设备中的瓶颈是重要的优化举措，但这只是简单的优化，极致的优化则是使设备实现动静结合、柔性生产，既有单元生产、多元化混合生产，也有流水线生产。
想让设备赚钱，签订订单后首先必须进入ve价值评估中心，评估哪种生产更赚钱。比如，通过评估发现，流水线生产能够赚8块钱，多元化生产能够赚16块钱，单元生产能够赚24块钱，很明显，企业就要用单元生产做这个订单。这种由自己安排计划的、建立在设备优化基础上的生产就叫柔性生产。
在进行设备优化时，整个现场的工装要因地制宜，尽量减少搬运时间，考虑到设备和设备之间的距离布置的科学性和效率性。
五、设备的自主管理。
1.自主管理的定义。
自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效地管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态，使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在的素质。
2.保养的等级。
设备的保养分为三个等级：一级保养由员工负责；二级保养强调监督的职能，由班组长负责；**保养需要制定保养的计划和规划，由设备管理部门负责。
一级保养。员工每一天对设备的保养分为班前、班中和班后三个部分。
班前。员工每日工作前要检查：将尘埃、污物擦拭干净；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；润滑系统是否足够；各部位螺丝是否松动；空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
班中。员工应做到：不得做超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时应请人照看或停机；注意运转情况，有否有异常声音、振动、松动等情况；轴承或滑动部位有无发烫现象；油路系统畅通与否；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良，应立即报告。
班后。员工应做到：取下工作物；清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；检视设备各部位是否正常；工具、仪器及其附件等保持清洁并置于固定位置；擦拭滑动面干净后，稍注机油防锈。
二级保养。班组长负责的二级保养内容主要只有：督促一级保养人员并指导特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；处理一级保养人员的异常报告；机件损坏时，依情况自行处理或报告上级主管处理；每日上午九点以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。
六、设备管理与tpm
tpm是指全员参加的生产性保全活动，其中：t是total，全员参与；p是productive，生产性；m是maintenance，保全。
的三个版本。
美国版本。美国的tpm叫做全面设备管理，以生产部门为中心，具有局限性。设备管理是指车间生产一线的纯粹设备的管理。
日本版本。丰田公司借鉴了美国的全面设备管理，将其发展为全面设备保全：以全公司为中心，不仅仅是生产部门设备管理，还包括办公室的打字机、油印机、汽车队的车辆等，都要进行管理。
丰田公司用20年时间发展了八大支柱，其中有一个品质保全支柱，是中国企业不能借鉴的。因为日本不做iso9000体系，而是有一个mqm（现代品质管理认证机构），中国企业如果生搬硬套的话会导致重复。
韩国版本。三星原总裁李建新曾经带领员工到丰田公司学习管理，借鉴了丰田公司tpm中的自主保全支柱的精华部分，提案改善后发展为全员自主改善管理，叫做全面生产保全。
三星用了5年时间，运用提案改善活动，最终取得了成功。这意味着企业学习管理时，要借鉴，不照搬，同样可以辉煌企业。
2.利诱管理。
一个中国企业借鉴了三星和丰田的管理经验，形成了自己的管理体系——利诱管理。
此公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小集团活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。
要想做到故障为零、浪费为零、不良为零，只有员工能发现这些问题。若想让员工说出这些问题，就要有利益**，来进行提案改善活动，这就是利诱管理。这时要注意一点，用金钱提高员工士气必须制度化，不能随意使用利诱，否则会适得其反。
案例】写提案有奖励。
某公司规定：每个员工每月写十个提案，比如天花板脱落、漏水等，每一个提案奖励五元人民币。
开始推行时，这个企业遇到了很大的阻力——员工不写提案，该方法无法执行。后来了解到，员工是在顾虑一个问题，即写假提案是否有奖励。因此，该企业规定假提案也有奖励，这就消除了员工的后顾之忧。
于是员工积极参与，写出了很多提案。
开始时员工写的都是假提案，但由于假提案比真提案更加需要动脑，于是半个月后，当假提案写完时，员工就开始写真提案。由于改善也有奖励，员工不再是仅仅提出问题，往往还会提出改善意见。
由此，该企业暴露出了诸多潜在问题，并进行了及时的改善，把公司可能出现的潜在问题消除在了萌芽状态，该企业发展成了真正意义上的改善型企业。
由此可见，中国企业用金钱刺激员工、进行提案改善活动成功了，甚至比原来的tpm版本更加高明。所以，在借鉴管理经验时，不能照搬、模仿别人，要走出传统的tpm，只要恰当运用其中一个方法和支柱，就可以推动企业的发展。
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