设备检修中的精细化管理

总第ｌ８６期。

河北冶全。０１１年第６期。

设备检修中的精细化管理。

李文华。河北钢铁集团宣钢检修公司，河北宣化０７５

摘要：河北钢铁集团宣钢检修公司以精细化管理为契机，紧紧把握节能减排工作重点，强化管理，结合检修公司各车间辖区设备的实际情况，推进精细化管理，使设备管理迈上新的台阶，经济效益显著。关键词：

设备；检修；精细化；管理中图分类号：ｆ４

文献标识码：ｂ文章编号。

前言。化管理中所认同的七种浪费为：过量生产、停工待。

河北钢铁集团宣钢检修公司主要由宣龙公司、型棒厂、小型轧钢厂、焦化厂和炼铁厂五厂的检修系统人员集中后组建而成，共有职工１７０多人，主要负责宣钢**设备的抢修、日修、定修等日常检修，机、过多不合格品、多余的库存、运输、无增值工序和。

无效的动作。为此要实施挖潜增效，降低上述无增。

值过程的浪费。通常存在设备检修项目安排不合理问题；设备检修因为库存备品备件更新不及时而无法进行的问题；由于设备检修与设备调试衔接存在。

时间差而导致的工序流转不流畅问题；设备检修工艺不到位而产生的停工返工问题等等，这些问题均存在于设备检修的过程中。排除偶然性因素，精细化管理可以实施集约化检修，能给设备检修在时间、效益上找到圆满解决方案。

检修管理最明显的一个利润点就是成本管理，负责设备所需的零星备件加工、构件制作及备件修复等工作。为充分体现先进管理理念，宣钢检修公司深入开展精细化管理，使每个设备均处于受控状。

态，降低了成本，消除了不必要的浪费，避免了生产设备系统的潜在风险，追求精益求精和不断改善，提高了生产效率。

建立设备检修精细化管理制度。

设备检修是保证设备稳定运行的重要环节。随。

着精细管理思路不断深化，有必要将精细化管理的。

检修费用是有计划额度的，控制检修费用主要是控。

制备件材料费及外包费用。就现在的检修成本管理。

方式来说，一般是通过控制检修备件材料消耗和检修外包工作量来控制检修费用。而设备检修项目管理过程并未与成本管理密切联系，基层管理者在做。

模式应用于设备检修，设备检修是一项复杂的系统。

工程，检修中涉及大量资源、“动态”的项目。精细。

化管理的目标是降低成本，而降低成本的手段是消。

除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西。一切不能增加产品价值的劳动和多余的库存都是无效的，而被视同为浪费，精细。

收稿日期。检修计划时有一个预算检修费用的概念，但在检修。

过程中，更多的是关心技术问题和检修工期，因此不。

会去追求时间与费用均衡，即追求最小检修费用。

从现有的管理模式来说，需要通过精细化管理的思想和方法进行有效控制。３实现精细化管理的措施。

．１做好检修计划。压缩检修费用。

作者简介：李文华（１９一），女，经济师，２０年毕业于河北工业职业技术学院财会电算化专业，现在河北钢铁集团宣钢检修公司工作，６

０１１年第６期。

检修项目及检修计划的确定。项目的确定没有合理的评判依据，一般依靠设备存在的缺陷进行事。

后的故障维修，无法达到预防整个检修周期内设备可靠性的要求。需要通过科学有效的方法进行梳理，防止“欠维修”和“过维修”现象的存在，并且达到节约费用的目的，减少浪费的产生。

检修管理流程控制需要更有效进行流程精益，全面停产，负责型材线的机电一车间立即上报检修。

公司调度，检修公司迅速组织高线主管主任、班组。

长、技术骨干等协助型材处理故障，使抢修时间大大的缩短。针对棒材车间服务器故障，检修公司集中电器骨干力量，成立攻关小组，迅速解决了这一难。

题。现检修公司已实现了跨区域检修，三个轧钢厂八条生产线日作业率均稳定在９０％以上，设备故障。

尽可能地压缩浪费产生的几率。其中按质量控制、时间控制、成本控制分类别进行，这三个方面相互影率有效降低，电气、机械设备多次实现一周无故障。

．５实施工种、班组、跨区域整合，发挥人员优化作用。

响，相互制约，需要找出其中的平衡点，以求最大限度地压缩检修费用。

．２立足三个基础模型。

在检修项目控制的精益优化项目中，建立实施优化设备检修的组织职能模型，设备分级模型，设备项目检修选择模型，立足这三个基础模型，通过状态监测及综合分析，为项目检修制定合理周期提供依据，对重要设备实现根据状态诊断进行检修，对不重。

要的设备采用故障检修。

建立优化设备检修信息平台，提高设备检修维。

护水平，有效降低检修工作中人力、材料消耗，降低检修成本，提高可靠性。同时在优化了设备检修的。

合理周期后，使得机组检修备品和材料能及时根据设备的状况进行适时滚动更新，有效地降低了设备的库存，减少了检修费用。

．３建立不合格品控制程序。

在检修过程**现不合格品就意味着产生了浪费，建立不合格品控制程序的目的是对在检修过程**现的不合格品进行控制，使其得到识别和有效。

处置，以满足生产和机组检修过程的质量要求。

．４实施统一的设备检修管理模式。

设备检修管理基本原则是：大中修、重大事故、

突发事故由公司统一指挥安排，日常点检定修实行。

区域性单独管理。

大中修检修前，由检修科组织召集各机电车间。

开会，明确各单位的检修任务、项目内容、检修进度。

要求及安全注意事项，协调解决存在的问题。并负。

责检修过程控制管理，与生产厂协调联合制定合理的网络计划和施工方案并认真组织实施。在设备大。

修、年修期间，检修科有权对单位的技术工种人员统。

一。调配。遇突发事故，由区域负责单位及时上报检修公。

司调度，由调度统一指挥，检修科负责组织，根据事故或故障性质组织检修公司内部检修力量进行事故抢修。２０年９月，型材轧机通讯故障，造成型材。

检修公司成立后，通过近半年时间对收编班组及职工状况的摸查，详细掌握了每个班组的情况，通。

过收编各厂班组的编制和工作任务的调研，确认到原来的编制已不再适应检修公司的管理，针对维检。

人员少而且布局分散，在遇到紧急抢修和大中型检修时人员不便于调动的情况，检修公司对部分班组、人员重新进行了整合。

机电二车间将三线原精整钳工、轧线钳工、外围外委钳工整合为一个钳工大组；一、二线的轧线钳。

工、精整钳工、整合为一个钳工大组。

机电三车问将一小型电工组、二小型电工组及直流电工组整合为一个大组。

０１０年１１月，检修公司又对自动化车间进行了人员整合，过去的自动化车间分成四个大班全部进行倒班维护生产，通过对人员的合理调配，从各班中抽出一半的人员充实白班力量，加大了白班的点。

检和检修力量，提高了处理紧急事故的能力，同时也强化了区域管理的调配力量。

对维修车间，也进行了人员优化组合，针对焦化厂的新上项目，对班组人员进行了调整，由原来的８

个作业班组调整为９个作业班组，使得分工更加明确，既保持了日常工作的独立性又便于检修互助。

检修公司根据各区域设备台套数进行人员优化配置，打乱现有车间建制，进行跨区域整合。将现有的机电车间与生产厂的对接关系过渡为搭接关系，同时以检修车间为依托组建专业化维修队伍，设备。

的日常维护由各区域负责，专业化检修由专业维修队伍完成，实现人力资源共享最大化。

．６制定专业点检标准，完善检修考核制度。

检修公司成立后，相继制定并完善了《设备检。

修控制管理办法》、《设备事故控制管理办法》、《设备润滑管理办法》、《工具控制管理办法》、《经济责。

任制综合考核办法》、《通用责任制考核细则》等考核制度，从设备大修、年修过程质量控制、设备定修质量控制、设备点检定修的过程管理、生产设备检修。

总第１８６期。

的技术质量标准、设备检修验收、设备润滑加油标准、润滑油脂的管理、设备事故抢修、检修工具的检验、储存、使用、管理等方面进行了规范。变设备的静态管理为动态管理，使设备检修管理由过去的粗。

放式管理向精细化管理迈进，为发挥设备维检修集。

中管理的作用最大化起到了保驾护航的作用。

．７加强技术培训。提高处理事故的能力。

１）班组技术培训。各班组以班组长为主讲。

人，利用班前会和班后会，根据当日的工作内容、重。

点设备和常出故障的设备进行分析，对处理故障的。

方法进行点评，找出最快、最好的处理方式，并及时。

总结，以便以后遇到同样故障能够用最短的时间达到最佳的效果。

２）车间技术培训。各车间以技术员、班组长为主讲人，每周组织一次职工培训，主要针对本周主。

要事故分析和多发事故部位进行讲解。实例的讲解分析，具有直观性、易懂性、便于掌握的特点，结合工。

作实际情况，使职工点检检修能力、处理设备故障能。

力不断增强。

３）厂级内部培训。除积极参加公司统一组织开办的各项培训外，检修公司共开设内部各类培训班３６期，达８８８课时，共有７１０名职工参加了培训。为确保培训效果，在每期培训后都要对接受培训的职工进行考试，培训合格率均达到１００

．８走一专多能道路，增强检修力量。

检修公司以区域整合、车间班组整合为契机，结合厂、车间、班组开展的各项培训，通过在班组中结“学习对子”、定期开展工种轮岗锻炼等方式，让职工在自己专业的基础上再掌握一门企业需要的技。

能，逐步提高员工的综合工作能力。到２０１年４月，通过培训，有２８５人取得了起重工的操作证，还。

有４５６名职工取得了电、气焊的操作证。虽然人员。

没有增加，但工作效率提高了３０％

．９发挥专业优势，资源共享，降本增效。

１）发挥专业优势。对套备件的拆检、维修、组装实现区域集中管理，区域相互调拨。逐步完成轧。

钢系统所有套备件装配集中管理，专业设备由专业化队伍按照标准化作业集中装配，逐步向零库存过渡，降低生产厂的备件储备，减少备件消耗。各车间。

根据维修工作实际情况，每月１０日前分别提出月计划及设备大修、中修、技改等检修工作计划，检修公司根据实际情况，全面平衡，对重复项目予以控制，降低公司工具采购费用。

２）实现资源共享。设备检修业务整合后，实现了资源共享，有机互动，大大提高了大型工程机械和施工机具的利用效率。

３）制定管控措施，降耗增效。制定工具控制。

管理办法，对于本公司有条件有能力加工的备件，安排机电车间加工；集中技术力量，对大型套备件进行。

修复和组装，大大降低了外委修理的费用；制定定修。

备件管理办法，对定修时修复和利用旧件做出详细的规定；制定生产设备检修的技术质量标准：对各零部件几何尺寸、精度、磨损程度、零件更换制定精确标准，保证质量，杜绝浪费，降低消耗。

效果。．１经济效益。

１）降低设备故障，减少停机时间。实施设备检修精细化管理后，通过实施统一指挥调度与区域性管理相结合的设备检修管理模式，实施工种、班组、跨区域整合，加强技术培训，走一专多能化道路，增强检修力量，使设备故障率得到有效降低，停机时间大幅降低。根据各条生产线实际生产情况以及集中管理的不同情况，从机械、设备两个系统，对实施。

设备检修精细化管理前后的停机时间进行比较：各生产线、各系统停机时间均有了大幅降低，生产作业。

率得到了保证，直接经济效益达３９０万元。

２）人员优化。机电一车间、机电二车间、机电三车间、自动化二车间、维修车间通过人员整合，相当于增加了备件检修力量，提高了工作效率，每年可降低成本８．５万元。

３）减少外委修理。在检修实行精细化集中管理以前，棒材减速机均需外委修理，每台次外委修理费用约３．５万元，现由检修公司机电一车间负责对３０台／年棒材轧机减速机进行修理。年节省费用３０

３．５万元）。

４）精心计划，降耗增效。在检修计划及准备期问的精细化，合理选择检修策略，有针对性的选择检修方案，以达到效益最大化。做好检修计划、减少浪费、消除缺陷带来的经济效益也非常可观，每年可节约备件费约３８万元。

实施设备检修精细化管理后，公司每年可节约费用为万元）。

．２管理效益。

实施设备检修精细化管理解决了过去旧管理体。

制无法解决的岗位重复配置、检修力量分散、检修质量得不到有力保证等问题，取得了明显的成效。

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