一、银行概况 ：
银行由国有独资商业银行改制为国家控股的股份制商业银行。成为原四大国有商业银行中第二家成功上市的商业银行。中国作为中国ⅹⅹ银行的一级分支机构，2023年，中国ⅹⅹ银行股份****ⅹⅹ省分行认真贯彻落实国家经济金融政策和总行决策部署，加快转变发展方式和经营结构调整，主要业务继续保持了健康快速发展势头，党的群众路线教育实践活动取得阶段性成果，经营发展的基础更加坚实。
2、绩效管理概述。
企业能否生存的关键在于效益，员工是否发展主要看自身业绩。如何建立起激励员工潜力、提升员工绩效水平、进而推动组织整体绩效提升的综合绩效管理体系是人力资源管理的重要课题。下面先介绍绩效和绩效管理的基本理论。
一）、绩效与绩效管理。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本(因此提高生产力)，但他们并不一定能够改善绩效；不论是在哪一个水平(组织、团队、个人)上评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。
在这一背景下，研究者们拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理"的概念。80年代后半期和90年代初期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
1、绩效管理存在的问题。
1) 对于绩效管理在认识上存在误区。
当前，绩效管理在国内商业银行尚属正在探索的新领域，虽然大多数管理者都已识到绩效管理的重要性，但对绩效管理的认识还存在着较大的偏差。商业银行要全面实施绩效管理，首先必须树立正确的绩效管理理念，纠正思想上的片面认识。
2) 不同部门之间员工的业绩难以比较。
由于考评一般是按照部门进行的，承担业务指标的部门业务可以量化，而非业部门的考评往往无法量化，造成内部不同部门之间员工的考评结果不可比。按照部门考评后，同样排在不同部门末位或首位的人员，其在工作业绩、工作能力、工作表现方面往往是大相径庭的。没有对考评内容的指标进一步细化、量化，没有与被考核者的具体工作内容相结合，虽考评起来简单，但过于笼统不好掌握，界限也难界定，没有量化指标，概念比较模糊，评定就带有考评者认识上的偏差。
3) 绩效指标的设置存在问题。
由于没有覆盖全员的kpi考核体系，员工的考核成绩多直接与部门考核成绩关联，员工之间无法体现个体差异，对于员工的考核只限于每年年末的360度考评，考评更多流于形式，优秀者不能脱颖而出：能力低下、不思进取者不能剔除。同时由于考评的无法量化，人情分严重影响了对员工的公正评价。
员工的绩效行为无法和银行的整体战略目标挂钩，最终影响的是我行的经营目标不能很好的得以贯彻。绩效考评指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。绩效考评的指标多集中在两个方面。
或是多集中于德、能、勤、绩方面，着重于员工工作行为和过程的定性评价，即使是员工业绩的一面，也只是用优良中差来评判，缺少对工作成果的定量测评，考核内容指标相对空泛：或是主要集中于员工工作任务和目标的完成程度方面，以定量测评的数据为主要考评依据，缺乏对员工工作过程、工作行为和工作方式的定性评价，考评指标内容过于狭窄。省分行对部门的考核实际上只强调了对前端业务部门的绩效考核，对前端业务部门的绩效指标考核也只是简单地考核财务类的指标。
对于管控、后端支撑部门，更是没有具体的绩效指标，各部门无论干好干坏，所得分值基本是一样的，结果导致各部门都只顾自己的小利益，经常有部门之间互相扯皮、推诿的现象发生，企业内部运作效率低下。
4) 绩效考评结果没有进行有效反馈。
考评结果的反馈是绩效考评中最为薄弱的一个环节。通常是用告知或公布的简单方式通知员工，管理者很少就绩效考评结果与员工进行面对面的交流反馈，共同分析产生原因：一是管理者担心反馈会引起绩效不良员工的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对态度：
或是绩效考评结果本身缺乏令人信服的事实依据，反馈势必引起争议：二是管理者缺乏反馈的意识或能力，对绩效考核的认识不充分、不深入，或是管理者缺乏良好的沟通能力。几年来，该行的绩效考评一直在各个层面进行。
但在各级管理者和员工的潜意识里，这种考评只是在考评期(月、季、年)终了进行的一种例行性、独立性的管理行为。管理者普遍认为只是在完**力资源部安排的一项工作任务，很少有人将这种考评有意识地提升到人力资源管理与开发的高度来实施。在考评初期，管理者很少向员工说明其考核期的工作目标和任务与全行发展战略目标之间的关系。
由于这种考评缺乏系统和全局的思想，单就考评说考评，结果使考评的整体效能没有得到充分发挥。
2、推行绩效管理的可行性。
推行绩效管理的可行性有如下几点：
1) 具备推行绩效管理的重要基础。
工行总行在2023年全行推行了人事与激励约束机制改革，改革的目的是建立和完善以“职务能上能下，收入能增能减，员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行激励约束机制，以吸引人才、留住人才、用好人才，提高全行人力资源开发与管理水平，实现建设银行企业价值最大化与员工价值最大化的有机统一。2023年，总行以优化内部组织架构为主线，组织全辖开展了组织内设机构改革工作，基本统一规范了全国38家一级分行各级机构内设部门的数量、职责、承接关系等。2023年，总行又在三家一级分行试点，开展了岗位分析与评价工作，建立了工行的岗位分类体系，梳理了总行、分行、支行、网点的岗位设置编写了近三千份岗位说明书，对建立市场化的岗位管理体系打下了基础，同时也为绩效管理提供了依据。
因此在江苏分行全面引进、实施绩效管理的时机已经成熟，所需条件基本具备。
薪酬与绩效管理制度
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