作者：席菁华汪钰。
**：《人力资源管理》2023年第03期。
随着业务规模的不断扩大和业务内容的战略性延伸，很多企业在成长过程中逐步向集团型组织发展，集团本部对下属企业的管理问题随之突现，核心是如何确立集团本部与下属企业在人员管理、财务管理、业务管理和信息管理上的责权分工，最终目标是既能充分调动下属企业自身发展的积极性，同时又能贯彻本部战略部署，不出现失控。薪酬管理作为激励机制的重要内容，成为许多集团企业亟待解决的关键问题。
一、问题提出：如何合理统筹不同职能、不同类型下属企业之间的薪酬平衡性。
对于大型国有集团企业，在实施国家有关“企业工资总额同经济效益挂钩”办法的过程中，注重工资总额控制，做到了企业工资增长与企业经济效益的紧密联系。但也出现了一些问题：一是由于长期以来下属企业各自执行不同的薪酬制度，造成不同下属企业之间同类别、同级别岗位薪酬水平出现不合理的较大差异，造成集团内部人员流动中的薪酬阻力和员工心理的不平衡；二是集团本部对不同盈利能力、不同类型的下属企业，均通过一个标准进行指导和分配，这样的操作方式已显乏力和单一，且容易带来内部的不公平，不能调动下属企业的积极性；三是在集团本部对下属企业薪酬信息的获取、统计、分析、优化和薪酬预算方面存在实际困难，不利于本部进行有效的薪酬统筹管理。
对于大型民营集团，其薪资体系的建立往往是非系统化的，带有一定的随机性。当发展到一定规模经营后，会发现企业集团需要有明确的内部价值关系，不同的下属企业对集团的贡献和影响存在区别，出于资源配置优化和效益的考虑，集团高管层也要求对不同类型、不同地域的下属企业进行薪酬统筹管理。
二、总体思路：构建分级分类的集团化薪酬管控模式。
集团化薪酬管挖模式需要在薪酬战略，薪酬组织，薪酬制度与流程、薪酬信息平台四方面进行成功整合，对下属企业实现分级分类管理，以达到集团本部有效地对下属企业进行薪酬水平、薪酬结构、总量控制、信息传递和决策权限等方面的管理，既符合集团的激励政策导向，又能体现出下属企业之间的薪酬激励差异性。
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