一、 沃尔玛公司简介。
沃尔玛百货****由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于2023年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货****已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态：沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积：2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于2023年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2023年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次， 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于2023年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家**商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.
9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2023年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
2、 沃尔玛绩效管理。
1. 沃尔玛的绩效管理现状。
一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。
沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。
沃尔玛的绩效管理体系。
绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。通过下表可以做一个对比。
沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。而员工日常的考核则仅以考勤情况为准。
由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。甚至这种考核会打击员工的工作积极性。
因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。
2. 绩效管理中存在的问题。
2.1 考核内容不全面。
绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容。
在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：
2.1.1 员工的考勤。
也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。主要有迟到、早退、旷工等例外。这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。
2.1.2 奖励情况。
通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。
2.1.3 指导情况。
在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。
2.2 指标不合理。
尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：
通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都体现了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客服务等这些指标。但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不可量化。而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。
2.3 考核方法不当
沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作所为进行整体的评价和鉴定。它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。所以考核的结果也就难以让人折服。
2.4 考核主体单一。
就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。直接主。 管对员工进行评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，使考核变得相对客观。
但是这种考评存在着严重的弊端。
首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响。这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。
2.5 考核期限过长。
沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估。周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。
所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性。
3. 沃尔玛绩效管理采取的改进措施。
沃尔玛的绩效改进措施可从战略目标和战略体系两个方面进行：
3.1 绩效管理的战略目的。
3.1.1 评估过往绩效帮助员工改进。
绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进行推断和评估，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步。
3.1.2 供调配和升迁的依据。
绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。
3.1.3 激励员工。
绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果。
3.1.4 提高企业竞争力。
充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。
3.1.5 提高管理有效性。
充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。
3.2 绩效管理体系的改进。
3.2.1 做好职务分析。
作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求。在进行工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。
3.2.2 制定绩效考核的关键绩效指标。
并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系。
3.2.3 绩效考核方法与周期。
采用目标管理法。它主要包括事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理，最后看结果达到与否进行绩效反馈。在目标管理系统中，首先要明确管理层进行的企业战略规划和战略目标，接下来这些目标被层层分解成部门目标，进而分配到具体的单个员工。
以此来确定员工个人的绩效考评的标准。
3.2.4 制定工作计划进行绩效面谈。
与员工达成共识后制定工作计划，制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估。
绩效评估信息的收集、整理与分析，最后把绩效考评的成绩反馈给员工。
3.2.5 进行中期指导工作。
在员工执行工作计划和实施绩效管理的过程中，对于员工不足的地方应该知道并更加完善。
3.2.6 考察结果的分析和应用。
这一环节是本考核期内工作的完结， 又是下一考核期工作的开始。在这一环节里， 我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型的差距。我们可以通过发现问题， 解决问题来提升企业， 改进企业当前工作模式， 使员工和企业都有所发展。
并且根据结果制定处理措施。
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