第6讲绩效考评与薪酬管理一。
绩效考评在人力资源管理中的地位绩效考评定义：完成企业战略目标最有效的控制系统。
1.目标设定目标设定的原则：
1）少和焦点（2）明确的， measurable可衡量的，actionable可行动的，realistic务实的andtime-bound时间制约与经营战略联结（4）每年设定，每季修正2.每季定期回馈。
3.年度考评回顾。
二、绩效考评的类型。
以员工特性为基础的考评：考评员工的个性或个性特征以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现。
以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的“底线”，或者说员工已完成的一项工作能产生的效益1.考评指标设计。
1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度（2）考评要素：
客观要素：数量、时间、质量、结果等（测定式标志）
主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志）主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等（3）考评标志分类。
评语短句式设问提示式方向指示式（4）考评标度分类数量式等级式量词式企业战略组织文化**计划管理潜能评估培训计划。
生涯规划薪酬管理工作分析人员招募和甄选绩效管理与考评。
2.权重设计（加权、赋分、计分）
1）加权：用于区别不同项目的重要性与价值导向——绩考的倾向性。
2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等——记入额外因素。
3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等——记入偶发因素3.有效绩效考评系统的标准（1）设计指标体系标准的效度（2）设计指标体系标准的信度（3）无偏差。
4）有效工作绩效考评系统的标准4．影响考评的因素：（1）考评者的判断（2）与被评者的关系（3）考绩标准与方法（4）组织条件。
5）考绩中常见的心理弊端。
四、绩效考评的方法。
1.书面评估法——适用于经营部门。
2.排列评估法3.评语法。
4.目标管理法——适用于阶段性工作，如项目管理、研发、经营活动。
5.标准评分法——适用于管理者6．kpi考核与360度平衡计分法（1）kpi考核。
kpi即关键绩效指标（kpikey performance indicator）体系，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据。
如何构建kpi体系首先，明确公司的愿景目标，其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（krakey result area）。
第三，明确kra后，就如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的kpi，然后再将公司的kpi分解到各部门或责任中心。②如何应用kpi体系。
简单的公式：目标=指标+时间+程度（2）360度平衡计分法。
发明人：哈佛商学院教授罗伯茨。卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫。p.诺顿。
平衡计分法从四个重要方面来观察企业：1）顾客如何看我们（满意度）——顾客角度2）我们必须擅长什么。
流程）——内部角度3）如何持续创造价值（成长性）——创新于学习角度4）如何满足股东。
财务）——财务角度（3）从绩效评测看，平衡计分法的优点：
五、工作绩效考评的应用。
1）一种员工开发的工具保持与提高员工绩效改进员工绩效。
确定员工的职业发展和培训需要完善组织决策。
推动组织发展实现组织目标提供科学依据（2）一种管理的工具将员工绩效与奖酬挂钩评估人力资源管理的政策。
六、薪酬管理在人力资源管理的地位。
七、薪酬策略。
1.薪酬的竞争优势(薪酬资源的多寡)
薪酬水平与竞争者相比较，所具有的竞争优势；领先、相当、或跟随的策略，或更复杂的。
混合关系(milkovich & newman, 1987) 2、薪酬的内部结构(薪酬资源的分配)
薪酬层级、各职级是否采用不同的职务评价系统以及其间的。
分数转换(remick, 1984)激励理论企业。
战略法令规定工作分析与评估成本预算绩效考评薪酬管理。
3、薪酬要素的组合(薪酬资源的分配)
要素的种类组合与比例，底薪、奖金、生活成本调整方案、**选择权等(lawler, 1981; heneman, 1985)
4、薪酬增加的基础(薪酬资源的分配)
a)以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础(kerr, 1985)b)增加的频率、每一次增加的数量(salter, 1973)5、薪酬在整体人力资源策略中的角色(薪酬资源的多寡)a)主导性、对等性或附属性。
6、薪酬的管理形态。
a)员工的参与程度、总公司的集权程度(brown)薪酬策略的决定因素。
1）企业策略：总公司，事业单位，功能级别。
2）内部环境：组织类型；内部劳动力市场；组织大小；公司获利性；劳动成本占总本；员工教育、技能、经验（年资）
3）外部环境：法律，工会，产品市场压力，劳动市场压力，物价指数，生活成本，薪酬调查。
薪酬策略与企业成长阶段的关系。
八、薪酬体系设计四要素基于技能薪酬。
组织基于激励员工学习之考量，以员工的技能程度为基准所设计的薪酬。
学习理论的观点：组织若希望员工不断学习新技能，则应对员工学习行为给予适当的正增强，以提高员工学习行为的出现意愿与频度。面对快速变化的市场，企业必须增加员工学习新技能的动机，形成变革的驱动力；在员工普遍具备更多技能后，员工的弹性与。
适应性将提高，变革的制约将减少。基于绩效薪酬。
组织基于激励员工努力之考量，以员工的绩效表现为基准所设计的薪酬。
vroom期望理论：员工工作动机的强弱，是取决于个体的期望程度。唯有将**人的薪酬，设计成为绩效的函数，使**人与委托人的利益相结合，**人才会在自利的基础上，采取对委托人有力的行动。
基于保健薪酬。
组织基予外部公平性考量，以员工适当的保健需要为基准所设计的薪酬。
herzberg:薪酬只能消除不满足，而不能提高员工的满足感基于职务薪酬。
组织给予内部公平性考量，以公司内各项职务的相对价值为基准所设计的薪酬。
各项职务的相对价值与薪酬相符合，避免员工因薪酬不满足而产生的怠忽行为（迟到早退、缺席），消除员工自内部比较所产生的薪酬不满足认知。
九、影响薪酬设计的重要因素：任务特性两因素任务产出变异性。
任务在进行时可能会遭遇到的例外事件(perrow,1967)若工作的任务产出变异性较低，表示此类工作无论由谁来。
做？如何去做？均不会对产出结果造成太大的差异。
当任务产出变异性较高时，公司比较适合采取较多的基于技能薪酬或是基于绩效薪酬；
反之，公司比较适合采取较多的基于保健薪酬或是基于职务薪酬。
任务价值分析性。
问题分析性是指：任务所面对的例外状况，是否属于定义明确的问题，而且在寻求解决方法时，能否经由系统性与逻辑性的分析来获得解答。
任务价值：静态价值是指任务本身所具有的价值，如职务价值；动态价值指任务产出所具有的价值，即员工对组织的实值贡献。
当任务价值分析性较高时，显示组织能够进行系统性的分析，来衡量工作的职务价值或员工的实质贡献，故比较适合采用较多的基于职务薪酬或基于绩效薪酬；但是当任务价值分析性较低时，则表示该工作无法经由系统分析来建立客观的价值标准，并缺乏职务评价结果与绩效评估资料可以运用，将只能直接采用外界标准或员工技能做为薪酬的基准，而在薪酬设计上将比较适宜采用基于保健薪酬与基于技能薪酬。
绩效和薪酬管理
广州白云工商高级技工学校质量记录。教案首页。编号 qd 0806 08版本号 d 0 教研室主任审签 夏秀艳2017年9月23日。教案内页。教案内页。附件。奖金 对职工超额劳动的报酬。作奖励用的钱 津贴与补贴 对职工在特殊劳动条件 工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联...
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