篇一：**绩效考核与绩效管理的区别。
**绩效考核与绩效管理的区别。
20xx-04-2518:40:32星期一。
绩效，在企业中一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都在关心的话题。企业的人力资源管理部门对绩效的管理成为了工作中的重点。现在许多的企业将企业的绩效管理认为就是绩效考核。
那么，什么是绩效？如何对绩效进行管理？采用什么样的方法实施呢？
一、绩效的基本概念。
首先，我们来了解一下什么是绩效？就像大哲学家亚里士多德说过的，世上最困难的事莫过于下定义了。时到今日，对于绩效这一概念众多人都有着不同的认识和分歧。
就像bates和holon（1995）指出：“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
从管理学的角度考虑，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。
从经济学的角度考虑，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。
从社会学的角度考虑，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那份责任。每个社会成员的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效优势保障其他人的生存权利。
从上面的角度进行论述后，现在社会上认为绩效的界定主要分为三种观点：一种观点认为绩效就是结果；另一种认为绩效是行为；还有一种不在认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际的应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种方案实施：??
绩效就是“完成工作任务”
??绩效就是“工作结果或产出”
??绩效就是“行为”
??绩效就是“结果与行为的统一体”
??绩效就是做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）；
以上的各项方案应用到不同的企业的人力资源管理中，虽取得了一些效果。但是，还是不能够适合企业的发展。
二、绩效考核的基本概念。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核的方法很多，而且分类的方式也很多。从实用的角度出发，我们可以分为以下几类：
??系统的考核方法。
??衡量关键职务职责的考核方法。
??对绩效形成控制的考核方法。
??对人员能力与素质的考核方法。
三、绩效管理的基本概念。
绩效管理一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。
绩效管理强调的是系统化的建设及对组织与个体的工作绩效进行系统化的管理。更多强调的是沟通系统、信息系统、组织绩效系统。
绩效管理在实际应用中，强调的是事前控制，对未来发生的事情进行前期设定控制体系。有效保障事情的顺利进行。例如：
企业的战略目标的设定，那么在事前进行对目标的绩效的**，形成上下沟通，横向沟通后达成企业内部对目标的认同，以保障后期在执行目标完成计划实施过程中的顺利进行。
四、绩效考核与绩效管理的区别。
在现在的企业中，当提起绩效考核，大家就会想到所需填写一堆各种各样的**。多数的企业的员工揣摸着领导的心思，填完各种**，而后，主管和每个员工谈上十多分钟，主管签名，这样考核就ok了。人力资源部门也就完成了工。
作，每个人又回到了现实工作中区，**由人力资源部门存档。因此，很多的企业感到做绩效考核就是浪费时间和流于形式。对于出现这样的结果，主要的原因是很多的企业管理者过于孤立的看待和单一的使用绩效考核这一行为。
实际上绩效考核是企业绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。而现在的许多企业却将这个环节看待成为企业的绩效管理。同时也作为对企业员工的绩效进行管理的应用。
我们从绩效考核和绩效管理的概念来分析，绩效考核更多的是事后结果的考核，总结事态发生后对历史的问题进行评定。而绩效管理更多的是对事态的事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。
绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。而，绩效考核是一套完整的正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。
因此，我们认为绩效考核是绩效管理的重要一部分。是绩效管理不可分离的一项重要工作。绩效管理的成败是靠绩效考核来支撑的。
但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
因此，绩效管理与绩效考核不可以同论，两者无论是从概念上和实际操作层面上均存在较大的差异。但是，两者之间密切相关，绩效考核是完成企业绩效管理不可缺失的组成部分。
五、综述。通过我们对绩效考核与绩效管理的对比，我们认为绩效管理是对组织的持续发展具有重要的意义，绩效管理更多的是与企业的发展战略相联系。因此，绩效管理是组织在管理系统中不可缺少的管理工具和手段，是企业提高核心竞争力的绩效管理系统。
绩效管理更多的是在企业发展壮大战略管理层面的应用，而绩效考核更多是在企业执行层面上的更多应用。
篇二：绩效考核方法与分类。
——特征。纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征：
1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。
——内容和步骤。
考核主要内容：工作业绩，工作态度，工作能力，潜力。
绩效考核实施模型。
pdca模型将绩效考核分为四个阶段：
p：计划准备阶段，制定目标和职责，制定定标准，进行任务分解和沟通。
d:绩效执行阶段，计划执行，任务指导，绩效考核，反馈免谈。
c:检查辅导阶段，绩效评估，检查计划，检查方法，绩效审核。
a:实施改善阶段，实施改善，检查反馈，薪酬，奖金，职务调整，培训。
绩效考核评估工具。
绩效考核的评估标准在原则上分为两级：针对可以进行定量评估的指标，设定量化的评估标准；针对难以进行定量评估的指标，定性的评估标准。
绩效考核检查工具。
绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因，如果要对绩效考核中的个人能力和工作表现进行检查，可以从四个方面的内容来进行：
1，企业外部环境资源，市场，客户情况，机遇，挑战能力，2，个人的情商，价值观。个性态度，个人兴趣，工作动机，3，个人的技能和知识结构，智商，专业能力，工作经验，知识结构。
4，企业内部因素，力资源制度，企业的激励因素，内部资源，企业文化。
绩效考核指标适当。
指标要与组织的整体目标相一致，具有整体性，具有可控性，要量化，确定关键绩效考核指标工具。
绩效考核时机得当。
a半年度考核b季度考核。
c月度考核d项目考核。
绩效考核反馈及时。
1,制定绩效反馈规范2，制定反馈人员。
3，确定反馈方式4,整理反馈结果。
——要求。一、程序公平。
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
二、标准公平。
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
——三大类。
1，结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、综合型的绩效考评方法，主要有**式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
———部分方法。
一、相对评价法。
1）序列比较法。
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
2）相对比较法。
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
3）强制比例法。
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、.绝对评价法。
1）目标管理法。
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
2）关键绩效指标法。
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
3）等级评估法。
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
4）平衡记分卡。
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三。描述法。
1）全视角考核法。
全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
2）重要事件法。
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、简单排序法。
一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。
二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
五、强制分配法。
一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
六、要素评定法。
一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。
二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划3
分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
七、工作记录法。
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。
八、目标管理法。
1、目标管理法（mbo）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
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