一、绩效管理的目的。
绩效管理的根本目的在于员工和组织整体绩效的提升，解决“干多干少一个样”的问题。通过绩效计划的制定，明确各个岗位阶段性工作目标，通过绩效辅导、考核、面谈三重手段，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平，最终实现组织整体绩效的最大化。
二、绩效管理涉及的名词解释
1．绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
2．绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
3、绩效目标：所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源 ( 时间、金钱和能量 ) 并且激发为达到目标而做的行动计划准备。
三、绩效目标制订的方法
1) 根据公司战略进行分解出本部门的主要目标 ;
2) 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务 ;
3) 依据个人工作任务制订工作计划 。
目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
四、制定绩效标准原则
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由直接上级与员工共同来确定完成。
五、绩效考核前的准备工作。
检查评估前的准备。
六、绩效考核讨论中应注意的事项。
六、绩效考核讨论后应注意的事项。
1、部门主管要保证员工以积极的态度结束考评。
2、确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。
3、绩效检查和训练记录表要填好，最好是双方签字确认，写上时间，部门主管留一份，员工留一份，然后拷贝一份给人力资源部归档。所以一个考评的**分成三份，三方各执一份，这是对你考评的一个记录。
绩效检查和训练记录表。
附件：1、绩效考评中常见的十大误区及避免方法。
2、绩效计划/考核表。
3、绩效考核面谈表。
附件1：绩效考评中常见的十大误区及避免方法。
误区1：“像我”
定义：当部门主管发现某员工与自己有很多相似之处。发现与自己有较多的共同点。
这些员工就极有可能被您给予很高的评价，在绩效考核中给他很高的分数；而那些不“像我”的员工就比较不幸，领导一般会用比较客观的方法去考评了。
避免方法：在考核时越像自己的人，越要加以注意，用关键事件法记录，记录这个员工真实的情况，考察其优点和缺点。
误区2：晕轮效应。
定义：晕轮效应，意在指人对某事或某人好与不好的知觉会扩大到其他方面。例如在绩效考评中，如果员工要考评期内有什么非常显著的缺点，比如一个月迟到了三回，结果都让您发现，就会形成一个光晕，把员工其他的优点都遮掩了，从而影响对员工评估的公正性。
避免方法：人天生都有晕轮效应，只能尽量避免。在考评这些让自己“印象深刻”的员工时，要注意拿出他的工作日志和关键事件，用事实来说话，而不能让某种比较独特的光晕来磨灭他所做的事情。
误区3：政治压力。
定义：公司中有上司派来的亲戚，或为了维护住这个客户而照顾客户的亲戚在公司里工作，这些情况每个公司都不可避免，给公司造成的压力就叫政治压力。这种情况下，即便他们表现并不好，考评者也不敢打低分，以免若怒上司和客户；但作为公司的员工，又不得不让他们参加公司的绩效考评，这就形成了一种两难。
避免方法：不采用人与人对比法。面对这种情况，一般对他们不要采用人跟人比的方法。
适用的方法是：排行法、平行比较法和硬性分布法，可以避免明显的分数靠后，触怒有关人员的情况。而是采用目标管理法，给其设定短期目标，使其自己跟自己的短期目标比。
比如3个月内要完成什么任务，达到了他自己制定的目标就算达标，得3分；在考评期内超过自己的目标，就得分，公司按照相应比例支付工资和奖金。
用平常心对待，每个公司这种政治压力是不可避免的，人力资源部或部门经理不要抱怨，要想办法用其它正式或非正式的途径，告诉所有员工，这种政治压力是难免的，所以要用一颗平常心看待这些人就可以，因为没有办法从根本上去除这种政治压力。
误区4：宽厚性误差与严厉性误差。
定义：在考评的过程中，有的部门由于经理手松心软，属下员工都拿了高分，叫宽厚性误差；而某些部门由于经理严厉，给属下员工的分数都很低，叫严厉性误差。
宽厚性误差出现原因可能是：
1、为激励员工，给员工高分激励他们快马加鞭，来年更加努力。
2、为表现自我，经理为了显示自己管理成功，提高本部门成绩。
3、为绩效奖金，如果考核跟奖金、涨工资挂钩，这样可以让本部门员工多分点奖金。
4、为将员工调离岗位。
如果给员工的考证分数很高，他可能被升职，或者是换到别的部门，或者是换到更重要的职位上。经理用这种体面的方式让不喜欢的员工离开这个岗位。
严厉性误差产生原因：
严厉性误差产生有一个重要原因，是负激励。经理们认为员工因为分数降低会受到激励，明年一定会干得更好，因此有意降低分数。
避免方法：避免宽厚性的误差一般用强制分布法。在一个正常的部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布，一般而言会有5%到10%的员工优秀，一大半的员工只是表现平平，刚刚达标，同样会有约5%到10%的人由于表现不好而不达标。
如果考评中员工都是优秀，那么经理应重新把目标量化一下，根据正态的曲线分布来给部门的员工打分。即使员工真的全部非常优秀，也应该用正态曲线分布找出最优秀的和最不优秀的。
对待严厉性的误差也应按照正态曲线分布去做。
误区5：相比错误。
定义：如果部门有一名员工表现特别优秀，那么经理考评分数的时候，会自然而然地将所有人与他对比，导致其它员工分数下降，这是典型的相比错误。但很可能在本部门里考评分很低的员工，而在别的部门里是最好的。
避免方法：用目标管理的方法，通过看员工是否到自己这一年的目标来考核他。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法，而要尽量采用人跟目标比。
误区6：盲点。
定义：如果经理人发现员工和自己有着相同的缺点，就会把这个缺点淡化，甚至忽视形成盲点。在绩效考评中都可以会犯这种错误，这种心态不但对于和经理人没有共同缺点的员工有些不公平，更重要的是，很容易在工作中引起问题。
避免方法：要避免盲点，首先做职位分析，看这一职位哪些指标是最重要的，而不要与自己比较。例如秘书岗位，分析后有四项指标更重要：
最重要的衡量指标就是细心，是否服从领导指挥；能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神；中否具备较好的沟通技巧。每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不人比人，这是克服盲点的关键。
误区7：近期行为偏见。
定义：即部门主管对员工近期所做的事十分清楚，可对之前的行为往往忽略，由些以偏概全，形成了偏见。比如老练的员工离考评期越近时，越会加大在部门主管面前出现的频率，并且刻意地表现好一些，利用领导对近期行为记得更清楚的误区来掩盖自己以前的不足。
避免方法：采用关键事件法，也就是在一年考评期中，将每个月的成就和不足都记录下来，近期行为误区也就不存在了。这就需要人力资源部的人提醒部门主管，做好工作日志，以避免近期行为偏见。
误区8：从众心理。
定义：从众心理在考评中指部门主管明明认为某个员表现很好，想打高分，可因为该员工的人际关系不好，口碑较差，便不敢给出高分。从众心理直接影响到上级判断员工时的公平，很容易打击他们的积极性，甚至造成离职率的提高。
误区9：趋中趋势。
定义：也叫取中趋势，即在绩效考评中，几乎所有人的得分都处于中间位置，既不高也不低。这通常是由于部门主管平常不关心员工的表现、没有记录工作日志、与员工没有进行沟通造成的，评分时只能给出这种趋同的结果。
避免方法：应采用正态分布曲线，在一个正常运作的部门里，必须按照这一指标筛选，辨清优秀的员工。通过绩效考评不只是看员工的分数高低，更可以看出管理层和公司的问题。
人力资源处如发现某一部门中有取中趋势，就应当明白该部门主管的管理技能欠缺，并且平常不注意观察员工，从而必须加强该经理管理技能的培训。
误区10：个人偏见定式。
定义：每个人都常会有一些固有的观念，如：认为女士更适合人力资源工作，日本的公司都等级鲜明，美国的公司都十分自己随意，这些刻板的印象、观念就是偏见定式。
一旦对某些人形成了定式，那么他们的真正成绩往往就很难得到正确的评价，而只受上级主管心理定式的影响。
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