1.薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。功能：改善绩效、强化文化、支持变革、控制成本、
2.基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成工作本身，所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬的三种支付方式：职位；技能、知识和行为；业绩。
3.总报酬：基本薪酬、可变薪酬、间接报酬或福利与服务、其他形式。
4.薪酬演变：工资→薪酬→总薪酬→全面报酬。
5.薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。
薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
薪酬管理基本流程：是一个市场化和个性化的过程。企业的薪酬管理你组企业的经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上，再加上团队和个人的绩效考核与评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。
公司战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略。竞争战略：创新、成本领先、客户为中心。
6 薪酬管理达到的四个要求：外部竞争性、内部公平性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。
7职位薪酬体系的优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
8．实施职位薪资体系的前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
9．职位薪资体系设计的基本流程：组织结构分析→职位分析→职位描述（职位规范）→职位评价→职位/薪酬等级。
10.职位分析（job analysis）指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。工作分析解决的基本问题：
11．任务归类到职位中的方法/原则① 能力原则；② 专业化原则 ③ 层级原则 ④ 效率原则（成本原则）⑤ 权责对等原⑥ 基于现实原则 ⑦ 恰当位置原则。
12.职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
步骤：挑选典型职位、确定职位评价方法、建立评价委员会、对评价人员培训、评价、交流建立申诉机制作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。
它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚。
13.要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
计点法是一种复杂的量化职位评价技术包括三个组成要素：报酬要素；数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。报酬要素：
指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。举例：技能要求；努力程度；承担责任；职位条件。
步骤：，建立职位等级结构优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。
允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。
广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。
缺点：方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析，有时可能会用到结构化的职位调查问卷。
标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。容易僵化。
14要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。操作步骤：
1获取职位信息，确定报酬要素。 2选择典型职位。 3根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。
4将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 5根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 6根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。
7建立典型职位报酬要素等级基准表。 8使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。
15．排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。步骤：
获得职位信息、选择报酬要素并对职位进行分类、对职位进行排序、综合排序结果优点： 1、快速、简单； 2、费用低；3、容易解释。缺点：
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
16.分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。步骤：
确定合适的职位等级数量、编写每一个职位等级的定义、根据职位等级定义对职位进行等级分类优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点：
在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。
17.海氏职位评价法职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。（知识，解决问题，责任）优点：
提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺点：计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。
18. 技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
决策：技能的范围、技能的广度和深度、单一职位族跨职位族、培训体系与资格认证、学习的自主性、管理方面优点：员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 ；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 ；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ；有助于高度参与型管理风格的形成。
缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内**的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构。对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。设计流程：
成立设计小组→技能分析→确定技能模块→技能培训与认证→制定技能薪酬方案。技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。
19.能力：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。传统职位能力定薪法：
在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法：这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法：这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
20．薪酬水平及外部竞争性的作用：1吸引、保留和激励员工。2控制劳动力成本。3塑造企业形象。类型：领袖政策；追随政策；拖后政策，混合政策。
21.薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。步骤：。实施阶段。结果分析阶段：1核查数据，分析数据。薪酬调查结果报告。
22．薪资比较比率：比较比率表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值）/ 区间中值）
23.薪资结构设计的步骤：步骤一：
通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：
将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。
步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。
24.薪酬宽带：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。
指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新结合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。特点和作用：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。
宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。
宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
25.薪资结构设计的几个关键决策：薪资宽带数量的确定；宽带的定价；将员工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。
薪酬管理重点
我国股权激励的困境 1 市场不成熟 不规范2 员工不接受 风险偏好型 3 企业缺乏员工参与机制4 国家没有相应税收制度支持。股权激励原理 经理人和股东实际上是一个委托 的关系，股东委托经理人经营管理资产。在委托 关系中，由于信息不对撑，股东和经理人之间的默契并不完全，且监督会成本高昂，需要依赖经理人...
薪酬管理重点
第一章薪酬管理总论。薪酬 本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。对其概念的界定通常有三类 1.宽口径 将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。2.中等口径 即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这...
绩效与薪酬管理复习重点
题型有 1 选择题15个，每题1分 2 填空题20个共8个题每空一分 3 名词解释5个每个3分4 简述题 8个每个5分 5 案例分析 10分。影响绩效的主要因素 技能激励环境机会。绩效管理的定义 题型有 1 选择题15个，每题1分 2 填空题20个共8个题每空一分 3 名词解释5个每个3分4 简述题...