薪酬管理重点

我国股权激励的困境：

1、**市场不成熟、不规范2、员工不接受（风险偏好型）3、企业缺乏员工参与机制4、国家没有相应税收制度支持。

股权激励原理：经理人和股东实际上是一个委托**的关系，股东委托经理人经营管理资产。在委托**关系中，由于信息不对撑，股东和经理人之间的默契并不完全，且监督会成本高昂，需要依赖经理人的“道德自律”，股东和经理人的追求的目标是不一致的。

股东需要其持有的股份价值最大化。经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风尚”，需要通过激励和约束来引导和限制经理人行为。股权激励计划实际上是企业所有者部分让渡所有权受益权给**者，使双方利益趋于一致。

适用环境支持：1、市场选择机制。充分的市场选择机制可以保证经理人的素质，并对经理人的行为产生长期的约束引导作用，以行政任命或其他非市场选择的方法确定的经理人，很难与股东的长期利益保持一致，很难使激励约束机制发挥作用。

对这样的经理人提供股权激励是没有依据的。也不符合股东的利益。职业经理市场提供了很好的市场选择机制，良好的市场竞争状态将淘汰不合理的经理人，在这种机制下经理人的价值是市场确定的，经理人在经营过程中会考虑自身在经理市场中的价值定位而避免采取投机、偷懒等行为。

在这种环境下股权激励才可能是经济和有效的。

2、市场评价机制。没有客观有效的市场评价，很难对公司的价值和经理人的业绩作出合理评价。在市场被过度操纵，**的过多干预和社会审计体系不能保证客观公正的情况下，资本市场是缺乏效率的。

很难通过股价来确定公司的长期价值，也就很难通过股权的激励方式来评价和激励经理人。没有合理公正的市场评价机制，经理人的市场选择和激励约束就无从谈起。股权激励作为一种作为一种激励手段当然也就不可能发挥作用。

3、控制约束机制。是对经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。良好的约束控制机制，能防止经理人的不利于公司的行为，保证公司的健康发展。

约束机制的作用是激励机制无法替代的。

4、综合激励机制。是通过综合的手段对经理人行为进行引导，具体包含工资、奖金、股权激励、晋升、培训、福利、良好的工作环境等。不同的激励方式其激励导向和效果是不同的。

不同的行业，不同的经理人，不同的环境和不同的业务对应的最佳激励方法也是不同的。公司需要根据不同情况设计激励组合。其中股权激励的形式、大小均取决于关于激励成本和收益的综合考虑。

5、**环境。**有义务通过法律法规，管理制度等形式为各项机制的形成和强化提供政策支持，创造良好的政策环境，不合适的政策将妨碍各种机制发挥作用。

股权激励的关键点：1、激励模式的选择2、激励对象的选择3、购股资金的**4、考核指标的设计5、确定激励额度。

股权激励的设计因素：激励对象（管理层、普通员工、董事会成员）、购股规定（**、数量、期限）、售股规定（**的**）、权利义务（分红利益权、**表决权、承担**风险义务）、股权管理、操作方式（管权**：****、增发新股、库存**。

**转正）

基本概念。工资形式：岗位等级工资制、岗位技能工资、岗位绩效工资、技能薪酬体系、技能等级工资制、广度技能薪酬计划、深度技能薪酬计划、技能绩效工资制、结构工资制、市场工资制、绩效工资制。

岗位技能工资：

特点：体现按劳分配原则、对传统等级工资制的一种改革、增加员工职业生涯道路。

工资单元：技能工资、岗位工资、辅助工资。

岗位绩效工资：

必要性：建立现代企业制度的需要、参与市场竞争的需要、追求利润最大化的需要、贯彻按劳分配原则的需要。

特点：破除了技能工资制的潜能性、减少了平均分配项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥调节职能、引入了市场机制，强化了企业市场竞争能力、把职工利益和企业利益进行结合。

技能薪酬体系：

特点：“以人为本”的薪酬设计（以人为岗）、以技能提高为支付依据、必须与绩效工资结合使用。

优点：激发员工进取精神，增强企业的创新能力、引起组织结构变化以及组织价值观的变化，有利于形成共同参与的管理风格、有利于鼓励优秀人才安心本职工作，稳定关键员工。

缺点：忽视了技能与绩效之间的差别、增加了成本、操作复杂。

适用范围：组织特征（创新型组织）、员工特征（知识型员工为主，自主管理）、行业特征（高科技行业，非营利性行业）、工作形式（绩效取决于知识或以团队形式为主和连续性工序环境下的工作）、组织发展阶段（成长型企业，变革型企业）

操作要点：管理的参与性和组织的扁平化、培训体系与资格认证体系建立、界定企业所需技能范围、技能深度广度的界定、学习目的性。

结构工资制：

构成要点：基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资。

优点（特点）：1、工资结构能清楚的反映劳动差别的各种要素，与劳动结构相对应。劳动结构有几部分，工资结构就有几个相对应的部分，并随劳动结构的变动而变动。

2、结构工资制的各个组成部分分别计酬，可从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，具有比较灵活的调节功能。3、有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革分配制度开辟了道路4、适用性强，能够适应各行各业特点5、操作简单，易于理解。

缺点：1、各工资单元比重的合理确定和保持难度较大2、由于工资单元多且各自独立运行，因此工资管理工作较复杂。

实施要点：1、建立健全人力资源的基础性工作2、设计结构工资制的基本模式3、确定各工资单元的内部结构4、确定各个工资单元的最低工资额和最高工资额5、测算检验并调整结构工资制方案6、结构工资制的实施套改。

结构工资制的实施和应注意的问题：

管理制度和实施细节：1、基础工资管理，技术、业务、职责等方面的考核方法2、各工资单元的计发工资方法3、升级降级制度4、员工调动和岗位、职务变动工资处理5、关于减发工资的特殊规定等。

注意的问题：1、要端正实行结构工资制的目的，明确实习结构工资制是为了更好的贯彻按劳分配原则，调动员工积极性。2、由于企业员工的劳动特点不同于国家机关工作人员，因此，具备条件的企业实行的结构工资制，应区别于国家机关实行的以职务工资为主的结构工资制，尽可能充分适应企业生产经营的特点。

3由于企业的员工是物质生产者，因此在企业实行的结构工资制中，其工资结构中具有弹性的部分应保证占有较大比例，以利于将员工的工资同其本人的实际劳动成果紧密联系起来，及时、有效地激励员工为社会创造更多的物质财富4、由于结构工资制要对劳动诸要素进行比较细致的划分和归类，并要求工资各单元与之相对应及随其浮动，因此，实行这种工资制度，要求企业有较高的管理水平、较健全的规章制度，同时要求企业经济效益能持续稳定增长，有较强的资金负担能力。

市场工资制：（注重外部竞争性）

特点：从经济学角度分析员工付酬问题，一般使用于企业的核心人员。

实施要点：企业要有一定的岗位管理基础、市场薪酬调查。

优点：可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才、可以通过调整代替性强的人才的薪酬水平，节省成本、可以提高员工的薪酬满意度。

缺点：要求企业有良好的盈利性、员工要非常了解市场工资水平，否则难以达成内部公平性、完全按市场付酬，嫩不薪酬差距会很大。

绩效工资制：

特点：有利于员工的工资与可量化的业绩结构将激励机制融于企业目标和个人业绩联系之中、有利于工资向业绩优秀者倾斜提高企业利益和节省人工成本、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励度和员工凝聚力。

实施原则：员工对评估目标一定要认可，目标制定过程一定要在上下级之间充分交流的基础上、业绩测量手段要可靠公平客观，要将规划业绩与实际业绩之间的差距及时反映给被评估者、对非业绩优秀者要帮助监督培训或提供改进条件，达到鞭策后进的目的、对业绩优秀者应从内外两方面（收入和累计发展机会）进行鼓励。

实施条件：工资范围诶足够大，各档次之间拉开距离、业绩标准要科学可测客观、有浓厚的企业文化氛围支持能够奖励先进，约束落后、将业绩评估体系与企业目标相结合。

薪酬结构设计的步骤：

横向结构设计：1、工作分析确定职族和职类2、固定工资与浮动工资的比例设计（不同的发展阶段、不同岗位、不同人员、不同薪酬组合政策）

纵向结构设计：1、依据市场调查与薪酬战略，确定企业薪酬水平2、根据工作评价确定岗。

位等级3根据岗位等级确定薪资等级（①最高、最低工资②薪酬等级数目③确定相邻等级间级差）

组织文化与薪酬战略：

功能性组织文化（传统组织）：

清晰型的责任体系、合理的控制跨度、强调业务和技术专业化、基于委员会的团队、强调依据预算和业务计划的财务结果。

流程型组织文化（服务型组织）：

以客户满意度为导向确定价值链、基于团队和相互学习的工作关系，共担责任、非常强调质量和改进、围绕流程和**链设定部门。

时效型组织文化（学习型组织、虚拟组织）：

鼓励员工培养多种才能、强调高增长和新市场进入、项目驱动、权力取决于对资源的控制、跨部门的团队合作，包括高水平的专家的加入。

网络型组织文化（网络制组织和战略联盟）：

以合伙人方式分配权力、强调对公司总体目标的贡献、以“合同”方式在主要合伙人之间形成网络。

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绩效与薪酬管理复习重点

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