薪酬管理重点

第一章薪酬管理总论。

薪酬：本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。对其概念的界定通常有三类：

1.宽口径：将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。

2.中等口径：即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。3.窄口径：

即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。

薪酬管理：是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。

总薪酬的构成：又称全面薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、**期权等多种经济性报酬。

基本薪酬：。

可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。

它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

间接薪酬或福利与服务：不是以员工为企业工作的时间为计算单位。一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定保险和企业补充养老金等。

作用：首先减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；最后，福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工以较低的成本购买自己所需的产品。

薪酬的功能：员工方面：经济保障功能、激励功能、社会信号功能；企业方面：保值增值；社会方面：人力资源再配置。

第二章战略性薪酬管理。

战略性薪酬体系设计的基本步骤：1：评价薪酬的含义：

社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向。2.制定与战略相匹配的薪酬决策：

薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理。3.执行薪酬战略：

通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术。4.再评价薪酬系统的匹配性：

随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适。

全面报酬：指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。

第三章职位薪酬体系与职位评价。

职位薪酬体系：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

职位分析：指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。

职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。

职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法。非量化方法：指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法，有排序法和分类法；量化方法：

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少，有要素比较法和要素计点法。

排序法：指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进行排序。

排序法分为三种类型：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法。

直接排序法是指简单的根据职位的价值大小从高到底或从低到高对职位进行总体上的排序。

交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后找出价值最低的一个职位，之后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位。

配对比较排序法：首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。

排序法的操作步骤：1.获取职位信息。

2.选择报酬要素并对职位进行分类。3.

对职位进行排序。4.综合排序结果。

优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点：

首先在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此不同**和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释；最后，在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。通常15个是上限。

分类法：通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。

分类法的操作步骤：1.确定合适的职位等级数量。

2.编写每一职位等级的定义。3.

根据职位等级定义对职位进行等级分类。优点：简单、容易解释、执行起来速度较快、对评价者的培训要求少。

一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。尤其是当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下。缺点：

首先，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。其次，可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。再次，分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。

最后，分类法很难说明不同等级的职位之间价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。

要素计点法：又称点数法。指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值的方法。

要素计点法的操作步骤：1.选取合适的报酬要素；2.

对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；4.确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；5.

运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；6.将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。优点：

首先，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；其次，可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；再次，这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位；最后，由于明确指出了职位比较的基础——报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。

此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。这些都会加大运用计点法职位评价体系的复杂性和难度。

报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。

这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。常见的思维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。

选取报酬要素几个标准：1.报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。

2.必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致地得到类似的结果。3.

必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性。4.必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容。

5.必须是与被评价职位相关的。6.

报酬要素之间不能出现交叉和重叠。7.报酬要素的数量应当便于管理。

基准职位：指那些可以作为统一标准的职位。

要素比较法操作步骤：1.获取职位信息，确定报酬要素。

2.选择典型职位。3.

根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。4.将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。

5.根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。6.

根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。7.建立典型职位报酬要素等级基准表。

8.使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。。优点：

首先，这是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法；其次，很容易向员工解释这种职位评价方法。缺点：整个评价过程会异常复杂，不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适。

第四章技能和能力薪酬体系。

技能薪酬体系：或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室人员。

通常可分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。

深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。例：典型的大学教师的技能和职业发展就是一种深度技能的积累过程。

广度技能：要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

技能薪酬体系的优点：1.激励员工提高知识技能水平。

2.有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。3.

有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作。4.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。

5.有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：

1.有可能出现薪酬在短期内**的状况。2.

要求企业在培训方面给与更多的投资。3.其设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂。

设计技能薪酬体系的几个关键决策：1.技能的范围。

2.技能的广度和深度。3.

单一职位族/跨职位族。4.培训体系与资格认证。

5.学习的自主性。6.

管理方面。

技能等级模块：指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。

第五章薪酬水平及其外部竞争性。

薪酬调查：指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。从调查方式分为：

正式薪酬调查和非正式薪酬调查。正式薪酬调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和**薪酬调查。

自行组织调查的优点：节省成本、符合公司要求。缺点：不专业，无法避免同行保密现象。

请专业公司调查的优点：专业，避免同行保密（一定程度）。缺点：成本高、泄露信息，可能会不符合公司要求。

第六章薪酬结构设计。

薪等：具有相同或者是相似价值的职位集合。宽度。

收入级差：一个薪等最好收入与最低收入的差距。高度。百分比表示。（最高值-最低值）/最低值。

相邻薪等之间交叉重叠：相邻的两个薪等之间相同的部分。

宽带型薪酬结构：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。最大的特点是：

压缩级别，并将每个级别对应的薪酬范围扩大。在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多智能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用。

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