这两个案例是我自己在网上搜索的答案，仅供参考。
案例一】某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。
最早实施的第一种方案是基薪+奖励的模式。具体而言，基薪约为1500～2000元，员工每月招商数指标为30家客户；超过指标，按每家客户奖励50元的标准发放奖励；如果达不到30家，则无奖励也不扣薪。
为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪+高提成。具体而言，基薪一律降为500元，另外，员工每招商一家客户，奖励100元，上不封顶。
试问，上述两种方案孰优孰劣？
【分析】 按第一种方案，如果员工的招商数达到30家客户，则其总收入为1500-2000元；如果达到40家客户，则其收入大致在2000-2500元。也就是说，如果员工的招商数达不到30家客户，则只能得到基薪数即1500-2000元。这一方案的"弊端"在于，通常情况下，水准较低或初入此行的员工更关注薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的"进取心"。
第二种方案，如果员工招商数达到30家客户，由其收入为500元+3000元=3500元，这就比第一种方案的收入增加了许多；假如招商数达到40家，这应说是颇诱人的数字了。但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到30家客户，那么，或者是员工招商数在10--15家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到5家客户，则问题凸现，即员工收入只有1000元。
总的看来，第二种方案似乎更突出"优胜劣汰"的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响，；二是外界接受程度的影响；三是受定价策略的影响；四是受培训师资因素的影响。因此，不能简单也对上述二种方案做出孰优孰劣的结论。
其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，即可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招到什么层次的人才：
500元-1500元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。
1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1
请回答下列问题：
(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？
(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。
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