管理者的技能：
根据美国的罗伯特·卡茨（katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：
技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
各种层次的管理者管需要的技能比例：
科学管理理论：
科学管理的实质。
“双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。”
“双方都必须认识到，至关重要的是，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。”
泰罗制的基本内容：
重点提高工作效率。
工作定额。时间和动作研究。
标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境。
能力与工作相适应。
差别计件工资制。
计划职能与执行职能相分离。
例外原则。
精神革命。
泰罗制的贡献：
建立工作的科学标准操作方法（以科学实证代替传统的经验管理）
根据工人的特点分配工作。
对工人进行训练。
通过计划给予工人帮助和支持。
通过工资给予激励。
泰罗制的局限性：
认为工人是“经济人”
只重视物质技术因素，忽视人及社会因素，没有考虑个体差异。
梅奥的霍桑试验：
1. 工人是社会人，而不是经济人。
2. 企业中存在着非正式组织。
3. 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
几种种不同的道德观：
1道德的功利观。
完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。
2道德的权利观。
这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点。
3道德的公正观。
要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。
4综合社会契约理论观。
5推己及人的道德观。
影响管理道德的因素：
1道德发展阶段。
水平：1、前惯例。
仅受个人利益的影响。
2、惯例。受他人期望的影响。
3、原则。受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。
阶段描述：1〉 严格遵守规则以避免物质惩罚；
2〉 仅当符合其直接利益时方遵守规则；
3〉 做你周围的人所期望的事情；
4〉 通过履行你所赞同的准则的义务来维持传统秩序。
5〉 尊重他人的权利。
6〉 遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。
2个人特征。
自我强度。是衡量个人自信心强度的一个个性度量。
自我强度得分高的人比得分低的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。
控制中心。是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。
3结构变量（组织结构）
组织结构设计对个体道德行为有强有力的影响。
减少结构的模糊性。
例：上级的行为、
合理的绩效评估体系、
报酬的分配方式、赏罚标准的公平性。
4组织文化。
一种高道德标准的强文化，会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响。
5问题强度。
**。你与受害者的关系。
后果的直接性。
受害程度。效果集中度。
危害的可能性。
注：这六要素决定了道德问题的重要性。
当一个道德问题对管理者很重要时，我们有理由期望管理者采取更道德的行为。
管理道德行为的改善：
1、甄选（挑选高道德素质的员工）
是了解个人道德发展水平、个人价值准则、自我强度、控制中心的一个机会。
2、道德准则（建立道德守则和决策规则）
是表明一个组织基本价值观和他希望雇员遵守的道德规则的正式文件。
3、在道德方面领导员工。
4、设定工作目标。
5、对员工进行道德教育。
6、对绩效进行全面评价。
7、进行独立的社会审计。
8、提供正式的保护机制。
决策过程：1诊断问题（识别机会）
问题=理想状态-现实状态。
机会——对组织活动有利的内外环境条件。
基础——高质量的信息及辨识。
保障——敏锐的观察力和准确的判断力。
忌：信息不足、质量低下。
信息扭曲。态度、情感、经验和动机等的局限。
2确定目标。
处理好需要与可能的关系。
处理好多目标之间的关系。
尽可能明确、具体地表达目标。
3拟定方案。
发挥人的想象力和创造力，轮胎可以做什么？
创造力的**（创新精神；知识、经验与技能；创造方法 ；勤奋工作 ；激励 ；环境 ）
可行方案应具备的条件。
拟订可行方案的方法。
4筛选方案。
确定评价标准。
评估方案。1、价值论证（技术、经济、社会）
2、可行性论证（时机、风险、条件、可操作性、）
3、应变论证——应变方案。
采用恰当的方法，选择方案。
5执行方案。
鉴定或试验。
检查情报资料的可靠程度；进行敏感性分析；试验（试点）；分析执行者意志的统一程度。
做好方案实施的组织管理工作。
宣传推销方案。
制定规章制度。
落实责任。建立反馈机制。
6评估效果。
内外环境变化。
多阶段时间节点的目标控制。
寻求新机遇、新目标、新方案。
对决策实施结果进行评估。
对员工的绩效进行评估。
经营单位组合分析法（波士顿矩阵）：
20世纪70年代初，波士顿咨询集团创立。
两类指标：相对竞争地位（市场占有率）：决定了企业获取现金的能力和速度。
业务增长率：有利于市场份额的扩大；它决定了投资机会的大小。
把企业的经营单位分成四大类：如图，用于分析企业的投资业务组合是否合理、确定企业的主营业务并为不同业务确定战略方向。
矩阵解释：金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务。较高的市场份额能够带来高额利润和高额现金，而较低的业务增长率只需少量投资，这样“金牛”单位就可以提供大量现金去满足其他需大量现金的业务。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务。需要和产生的现金数量都很大，这种经营单位代表着最高利润率和追加投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，它将有望成为企业未来的现金牛业务，但应注意识别是行星还是恒星？
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。是企业刚刚开发的很有前途的经营领域，企业有两种选择：投入必要的现金，还是及时采取放弃策略。
瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。这类经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持费用可能超过他们提供的现金收入，从而成为资金的陷阱。 企业有多项瘦狗业务，将是沉重的负担。
不确定型决策的评价方法：
1、小中取**（最大化最小收益）
即选择在最差的自然状态下收益最大或损失最小的方案为实施方案的方法。
2、大中取**（最大化最大可能的收益）
即选择在最好的自然状态下收益最大的方案为实施方案的方法。
3、最小最大后悔值法（最小化最大遗憾）
即选择最大后悔值中的最小后悔值所对应的方案为实施方案，以降低后悔的程度的方法。
风险性决策方法：
决策问题涉及的条件有些是随机因素，但我们知道概率。
计划的作用。
计划是一种协调过程，有利于管理人员和非管理人员把注意力集中于目标。
弥补不肯定性和变化带来的问题。
有利于提高工作效率。
有利于有效地进行控制。
计划的性质。
服务于组织目标。
是管理的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
具有普遍性和秩序性。
要追求效率。
计划的编制步骤：
确定目标。认清现在。
研究过去。**并有效地确定计划的重要前提条件。
拟订和选择可行性行动方案。
制定主要计划。
制定派生计划。
制定预算。战略环境分析：
一、 外部一般环境。
政治、社会、经济、技术、自然环境。
二、 行业环境。
1、行业竞争结构分析。
行业内现有竞争对手研究。
入侵者研究。
替代品生产商研究。
买方的讨价还价能力研究。
**商的讨价还价能力研究。
2、行业内战略群分析。
行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(sub—industry)范畴。
公司的战略选择特征；
行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合 ；
三、 竞争对手。
竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 ；
竞争对手的辨识；
竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。
四、 企业自身。
价值链”(value chain)分析法。
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。
基本活动：内部后勤(inbound logistics)
生产作业(operations)
外部后勤(outbound logistics)，市场营销和销售(marketing and sales)
服务(service)
评价企业的基本价值活动
辅助活动：企业基础设施(firm infrastructure)
人力资源管理(human resource management)
技术开发(technology development)
采购(procurement)
评价企业的辅助价值活动
五、 顾客(目标市场)
总体市场分析( general market analyzing)
市场细分(market segmentation)
目标市场确定(market targeting)
产品定位(product positioning)
目标管理（management by objectives: mbo）：
是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。
目标管理（management by objectives缩写为mbo) 用德鲁克的话讲：“就是管理目标，也是依据目标进行的管理，”是将组织的整体目标转换为组织中每个单位和组织中每个成员的目标的有效方式。目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
这些共同认可的衡量标准，反过来使得被管理的经理人用目标和自我控制来管理自己。
目标管理具有以下几方面的特点：
目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
目标管理具有实效性。
企业所有的计划，都是为了实现总目标而制定的，它的效果也必须用总目标来进行衡量。目标管理强调成果，重视成果评定。并将评定的成果与每个人晋级、提升、加薪等结合起来，这就能促进员工奋进精神的发扬和创新能力的发挥，从而大大提高企业的劳动生产率。
目标管理力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。
管理学管理学原理复习
管理科学是一门运用多学科，多领域的理论 方法 技术和知识的综合 叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，管理学复习资料。管理科学是一门运用多学科，多领域的理论 方法 技术和知识的综合 叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，管理学复习资料。管理科学...
管理学管理学各章复习要点
第一篇总论。第一章管理活动与管理理论。一 名词 管理 权变管理理论。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配 协调相关资源的过程。权变管理理论。其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同...
管理学复习
第一章管理者与管理。什么是管理。管理的定义。什么样的组织需要管理？为什么？效率与效益有什么区别？举例什么。什么是经营？什么是管理？组织有哪些特征？管理有哪些职能？由谁来执行？根据管理者角色理论，管理者扮演着哪些角色？有效的管理者也是成功的管理者吗？为什么？第二章管理的演进。产业革命对现代企业管理的影...