第一章管理并领导项目。
一、 软和硬：项目管理的两个方面 （项目走向成功地可能性 / 项目如何走向成功）
1、 项目的硬性因素：有形的、可测量的活动和流程，被定义为硬性因素。
l 资金：资金是“铁三角”的因素之一。资金的预算及合理的分配直接影响着项目的顺利进展及结果。
l 利益相关者：
高端管理者的支持为项目执行人员提供动力和指引；客户的配合及终端客户的意见为项目的运作提供了方向。
l 在组织中的位置：
项目在组织中的位置直接影响项目执行人员对项目的重视程度和热情以及对项目运作的责任心。
l 目标定位和计划：
项目的目标定位和计划对于项目至关重要，它直接决定着项目的发展方向及最终结果的成败。一个适当的目标定位和计划是项目运作的基础。
2、 项目的软性因素：人的因素和流程，被定义为软性因素。
1）、领导团队。
成功所需要的领导力是复杂的，具有挑战性的，而且是极其有价值的。
2）、跟随者成就领导者。
观察领导力最简单的方法不是通过一套特征和能力标准进行衡量，而是观察领导者的跟随着。项目经理需要优秀成员来消灭阻碍，但需要特别注意的是：团队中的人员有可能好好工作，也可能敷衍了事，甚至无所作为。
心态、技能。
3）、领导项目：项目的把控。
二、 项目经理的特征 （项目经理应从那三个方面进行管理？） 重点）
1、 项目的管理能力。
在计划和执行项目的过程中有一些工具、技术和技能，包括范围管理、时间管理（甘特图和关键路径法）、风险管理（风险分析和评估）、活动管理（工作分解结构、任务分配和里程碑计划）、资源管理或团队管理。
2、 领导力。
包括给项目和工作提供方向，确保每个人达到所要求的目标。应用工具，科学的沟通、分配任务。
3、具体的专业技能。
专业领域内的知识和经验非常重要；项目管理的能力更为重要。
第二章项目中的势力和影响 （项目运行中考虑的环境因素分析，描述项目中的策略）
一、 pestle – 外部环境。
1、 政治：对**影响的关键因素。
2、 经济：影响着资源的分配。包括利率、利息、通货膨胀。
3、 社会：与人口以及发展趋势、生活方式、文化习惯、生活环境以及工作习惯有关。
4、 技术：改变了项目运作的程序化策略，产品的更新换代所带来的技术创新。
5、 法律：项目运作过程中依靠环节。
6、 环境：环保。
二、 波特五力分析（议价）- 外部环境。
1、 x轴：**商的势力 – 市场内的竞争 – 客户的势力 （从**链的角度考虑议价的能力）
2、 y轴：同环境的企业（威胁）：新进入者 – 市场内的竞争 – 可能的替代 （制造环节的角度）
市场内的竞争和新进入者：洞察市场。
**商和买方的势力：是否能影响规范要求。收集市场上**商的信息。
可能的替代者：了解的变化趋势，这对于项目发展战略是至关重要的。
三、“铁三角”- 内部环境（重点）
1、铁三角内容：成本，时间，质量。--对于不同环境、不同行业的企业，三个方面的侧重点不同。
2、铁三角三要素的关系。
（1）、低质量交付不一定总能降低成本。（退货所产生的高成本）
（2）、时间和成本之间存在复杂的关系。（有时成本随时间的增加而增加，产生重复成本，尤其对环境变化敏感的项目。）
（3）、时间和质量联系并不紧密。项目进展慢不意味着***。相反，它或许会影响成员的积极性和动力， 降低效率。
3、铁三角的必要性和优势：
容易测量、起点好、每个领域都需要考虑它。
四、利益相关者（找出利益相关者及给我们的利益程度，哪些利益相关者属于那些矩阵，分析程度）
1、 利益相关者定义：对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。
2、 大型it项目成功将由以下利益相关者决定：
委托人：审查项目是否按照规范要求执行。（项目完成后）
使用者：是否满足使用者的要求，如速度。
客户：是否有良好的支持服务并提供保密。
开发人员和安装人员。
3、 食品生产商整合**商的项目，成功由以下利益相关者决定：
委托人：是否能达到节约成本的目标，能够获得单一**源，是否满足需要，如服务、交付、创新。
使用者：项目的可靠性，使用简单等需求。
项目经理、团队：他们需要再做一次么？
**商：这是不是一个有价值的合同。
4、利益相关者矩阵：
第三章项目管理的方法。
一、转换模型。
1、 输入：资源。时间、金钱、原料 --左边。
2、 输出：货物、服务 --右边。
二、梅勒模型（分析具体每一细节）
1、 输入：需求/需要 （对转换模型中输入的因素的限定） -左边。
2、 输出：得到满足的需求（对转换模型中输出的产品或服务的限定） -右边。
3、 约束：财务、法律、道德、环境、逻辑、激活、时间、**、间接影响 --上边。
4、 机制：人员、知识与专长、人员资金、工具和方法、技术。
第四章项目生命周期。
一、立项：项目的产生，包括思路的形成与选择，以及作为一个潜在的项目而给这些思路注入生机的一切动力、过程或热情。
1、 中心。
由项目的相关人员定义项目的目标纲要和风险。
了解项目整体本身的优势和劣势。
2、 风险。
严格的选择或定义过程将会把控项目过紧，使自己处于被动地位。
团队选择不当将会是项目方向发生偏离或发生冲突。
团队成员对项目目标的不认可。
二、计划编制和开发。
该阶段对项目进行了更加清晰地定义，为成功奠定了坚实的基础。
1、 中心。
创建团队。
对项目进行细节上的计划，如资金预算、对可交付成果的定义。
为项目建立责任制和控制体系。
团队与利益相关者进行沟通。
2、风险。 利益相关者不参与，掌握不好需求和方向。
过多的分析会扼杀项目的动力。
三、执行。我们可看到项目的进展、冲突、问题、障碍和挑战。
1、 中心。
执行项目的具体工作。
发现问题并解决问题。
2、 风险。
成本、时间、目标、利益相关者的参与，使项目各部分的偏离。
问题可能会对项目造成不利影响。
利益相关者对项目的进展了解滞后。
项目团队过于沉醉于工作本身，忽视了目标和规划。
四、结束：项目的收尾阶段。
1、 中心。
预期成果的交付。
对客户的培训，对成果的维护。
让所有的利益相关者都意识到项目的成功。
解散团队，归还资源。
学习经验。
2、 风险。
项目发生偏离或终止。
实现了目标，但成功却没有被认可。
第五章解决问题的技巧。
一、五种解决问题的方法。
1、 帕累托分析法 --把问题进行排序，发现关键的问题。 （静态分析工具）
帕累托分析法是关于做20%的事，可以产生整体工作80%效果的法则。
2、 五个为什么法 --找出问题的根本原因。
3、 头脑风暴法 --集思广益，找到最合适的解决办法。
头脑风暴法是在专家群体决策，尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。提高整体决策的质量。
4、 不确定性与模糊数学法 --考虑不同的状态。
从好的方面、坏的方面等多方面结果的可能性，并想出办法。
5、 列温的力场分析法 --项目运作过程中变化的状态，驱动力超过制约力。
二、解决冲突管理模型 （做冲突管理模型，并解释它 – 选答题）
1、 竞争式：“这就是我的方式，是捷径”
（1）、适用环境：当我们需要快速采取措施，或者需要做出不受大众欢迎的决定时。
要求作出决定的人要有一定的权势和地位。
（2）、优势：可以打破冲突，快速决策。
2、 和解式：“这回是我感到快乐”。
（1）、适用环境： 不重要的事情上。
（2）、优势：灵活性。
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目录。一 标准模块 公共部分 1 1 publicvar 1 2 operatdatabase 1 二 窗体 3 1 a院设置 3 2 a系设置 8 3 a班级设置 14 4 b基本信息 21 5 b家庭基本成员信息 27 6 b学籍报告 33 7 b学籍异动 37 8 b学期注册 42 9 b学生...
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