项目管理复习

第一部分：项目管理概述。

1、人的工作基本可以划分为两类：日常工作和项目工作。

日常工作：工人加工零件；办公室人员收发邮件传真；财务人员记帐做帐；银行职员为储户存取款；**工作人员审核盖章…

项目工作：市场人员跟踪和运作一个单子；技术人员设计一个方案或新产品；工程人员实施一个工程；张艺谋执导奥运会开幕式；上海世博会举办…

2、项目工作与日常工作的关系：共性：由人来做；受制于有限的资源(人、设备、材料）；需要规划、执行和控制。

区别：日常工作是持续不断和重复进行的。项目工作是临时性的、独特的。

3、项目和战略规划：项目是企业组织对在日常工作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略规划的一种手段使用。

战略规划，是项目批准的依据，如市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求。

4、项目的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。

5、项目的特点：1）临时性，临时性是指每一个项目都有确定的开始时间和结束时间。2）独创性，每个项目创造自己独特的可交付成果。

如产品、服务或成果。3）逐步完善性，逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积累。

例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目的进展，范围会逐步细化。

6、系统集成项目的特点：成果智力无形化；与用户结合的紧密性；要求用户积极参与，participation and involvement；需求的模糊性和易变性；范围的迁移性；技术发展的快速性；

7、项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的预期目标。项目管理是通过应用和综合启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目经理(pm)是负责实现项目目标的个人。

8、不同时代有不同要求：1940s—1970s 三要素（三控两管一协调）三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（甲方、乙方、监理方3方协调）。1980s 项目管理五要素：

时间、成本、质量、范围、团队。1990s 项目管理六要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）。

2000s 项目管理七要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意。

9、项目成功的不同层次：第一层：范围（功能）--合同中规定。

第二层：范围、成本---考虑自己的预算。第三层：

范围、成本、质量。第四层：范围、成本、质量、进度。

第五层：范围、成本、质量、进度、团队、满意。第六层：

范围、成本、质量、进度、团队、满意、客户满意。

10、社会环境对项目的影响：标准和规则（不同的国家或地区有不同标准） -是否强制执行--标准是否转化为规则。国际化--汇率、利率、税率、通货膨胀率--时差--日历：

年底的假期，春节，圣诞节。文化影响（不同民族的文化差异）。社会—经济—环境影响的持续性。

第二部分项目管理的环境。

11、项目阶段的划分：阶段：每个组织或项目经理可以把一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目的组织的日常工作联系起来。

一个项目一般可以划分为四个阶段：开始、设计、实施、结束。

12、项目阶段的特征：1项目阶段的标志通常为一个或多个交付物。

2交付物的例子：可行性报告、详细设计报告、原型或样机、测试报告、试运行报告。

3阶段之间的顺序关系是时间的先后关系。

4在阶段结束时通常进行阶段评审。

5阶段评审目的：判断当前阶段是否可以结束并进入下一个阶段、发现当前阶段中存在的问题和错误。

6阶段评审内容：当前阶段的交付物、当前阶段的项目执**况。

7项目里程碑：设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。

13、生命周期：一个项目所有阶段合在一起称为项目生命周期。项目生命周期确定了将项目从开始到结束连接起来的所有阶段。

14、项目干系人的定义：项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略。

15、项目干系人通常包括：项目经理--负责管理项目的个人。顾客/用户--使用项目产品的个人或组织，顾客可能有多个层次。

项目实施组织--雇员最直接参与项目工作的单位。项目管理团队--完成项目工作的集体。项目团队成员--直接参与项目管理活动的团队成员。

赞助人--为项目提供现金或实物等资源的个人或团体。施加影响者--同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。项目管理办公室--如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。

16、取得项目干系人的支持：1与项目干系人沟通的重要性：例会或定期报告制度。

2项目干系人之间利益折衷：项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异，所以有时要在不同的项目干系人之间作利益折衷。树立以客户为中心的思想。

17、组织机构对项目的影响：1项目隶属于组织：项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响。

2影响项目的组织结构类型：职能式组织结构类型、项目型组织结构类型、矩阵型组织结构类型。

18、职能式组织机构：1职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便。

同部门的专业人员易于交流知识和经验。项目组成员在事业上有连续性和保障，不用担心项目结束后的去留。2职能型缺点：

精力集中于本部门的工作。项目及客户利益往往得不到优先考虑。项目经理没有足够的权利控制项目进展。

19、项目式组织机构：1项目型优点：项目经理对项目全权负责，可充分调用项目内资源。

项目组团队精神得以充分发挥。决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应。2项目型缺点：

项目成员的工作出现忙闲不均的现象。设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的保障。

20、矩阵式组织机构：1矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势。

资源的重复减少到最低，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散。2矩阵型的缺点：

每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。

21、三种组织结构的应用场合：1职能型结构：--主要由一个部门完成的项目--技术上比较成熟的项目。

2项目型结构（gdc）：-开拓型风险比较大的项目---进度、成本、质量等指标有严格要求的项目。3矩阵型结构---一般用作跨职能部门的项目，前提：

用在管理规范、分工明确的公司。

第三部分项目整体管理。

22、明确项目范围：项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对。

象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。

项目范围说明书的内容包括：项目与产品的目标；产品或服务的要求与特性；产品验收标准；项目边界；项目要求与可交付成果；项目制约因索；项目假设；项目的初步组织；初步识别的风险；进度里程碑；初步工作分解结构；量级费用估算；项目配置管理要求；审批要求。

23、项目管理计划包括：项目范围管理计划；进度管理计划；费用管理计划；质量管理计划；过程改进计划；人员配备管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划；

其他组成部分包括，但不限于如下事项：里程碑清单；资源日历 ;进度基准；费用基准；质量基准；风险登记册；24、制订项目计划的方法：工作分解方法；项目估计方法；monte carlo模拟方法；项目计划模版。

项目估计方法：1类比法：基于历史经验或行业数据2专家估计方法：

头脑风暴法；基于宽带delphi方法3自底向上的估计方法：基于wbs的子活动估计方式4基于模型的估计方法：fpa、cocomoii、markii、putnam等。

25、 monte carlo模拟方法：用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响。1随机现象往往服从某种分布规律；2设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值。

26、制定项目管理计划：项目组织结构；交付物列表；资源计划；培训计划。

第四部分项目范围管理。

1、范围管理的定义和重要性。

项目范围管理目的：确定项目的范围。

项目范围管理定义：定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程。如某个**部门的it项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能。

需求不清晰是很多it项目失败的主要原因。

需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多。

从源头把握范围的准确性。

项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

20/80规则与需求管理。

/80规则。

完成20%的功能，实现80%的价值。

20%的功能，花费80%的成本。

2、需求管理。

a类：必须做。

b类：应该做。

c类：可以做。

与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划。

将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比。

2、制作项目工作分解结构（wbs）

制作工作分解结构是将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行wbs工作。这种技术有时候叫做“滚动式”规划。

wbs的结构类型：两种类型：1交付物（工作产品）活动（任务）2项目计划的wbs通常是两种类型的混合。

wbs的层次：wbs具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次。

项目组成员的直接负责人关注到每个活动。

项目经理（项目规模较小时）

项目组长（项目规模较大时）

项目高层经理或客户关注在较高层次的wbs活动。

例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段。

wbs的局限。

不能显示活动之间的顺序。

不能显示活动之间的依赖关系。

ms project将wbs、gannt、pert等分析方法结合在一起。

第五部分项目时间管理。

1、项目时间管理的准备工作。

1、根据项目工作分解结构（wbs）列出项目所有活动。

2、确定各活动之间先后（依赖）关系。

3、估算各活动所需资源（这里只估算各活动单点历时）

计划活动资源估算还包括确定在实施项目活动时要使用的人员、设备或物资，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。

活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。

2、基于pdm图的关键路径法。

1、pdm图(单代号网络图)绘制：pdm是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。

项目管理复习

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