一、资源计划的依据：（p146）
项目工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶历史资料 ⑷项目进度计划 ⑸项目资料的说明 ⑹项目执行组织的管理政策和原则。
二、项目进度估算方法（p117）：专家评估法、类比估计法、计划评审技术（pert）以及模拟法。
三、质量保证相关活动（p178）：质量保证的输入、质量保证的工具和技术以及质量保证的输出。
主要内容。质量保证体系基本组成部分：设计制造、生产制造、辅助生产过程的质量管理、使用过程的质量管理；运转方式：计划—实施—检查—处理。
四、进度计划编制（p119）
目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。
主要内容。五、任务分解的步骤p93
1、自上而下法：从项目的最大单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。
1）团队方法：要求全体团员参与到这个wbs的创建工作中来；
2）分团队方法：根据wbs的第一级活动，将项目团队分成若干个小组。
2、自下而上法：让项目组成员一开始就尽可能地确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归到一个整体活动或wbs的上一内容当中。
六、项目成功（评估）(p10): 时间、成本、绩效、客户接受。
七、项目管理的5个阶段（p15）：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。
八、项目团队的生命周期（p201）：形成阶段、**阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段。
九、项目成本**（p143）
人工成本—项目雇用人员和支付工资所耗的成本。
材料成本–项目团队为了完成任务而花费在具体设备和原材料上的成本。
分包成本—当分包商为项目提供资源时，其费用就应纳入初始成本估算，并反映在项目预算中。
器材成本 ⑸差旅成本。
十、甘特图p120（科学管理领域的先驱亨利·甘特第一次世界大战期间首创）
黑钻石状的符号：表示项目的里程碑，即具有零历时的重要事件。
粗黑横道：表示项目的总任务或项目的概要任务，表示其下有子任务。
浅色的水平横道：表示其下没有子任务的最底层的任务。
箭线：表示任务之间的逻辑关系。
甘特图优点：1、容易理解2、进度基准计划网络3、更新和控制4、识别资源需求5、容易创建。
十。一、箭线图的虚活动p111
在箭线图法构造的网络图中，节点，表示活动的开始或结束，节点之间的箭线表示活动，活动名也标注于箭线上。
虚活动：不消耗资源，也肌有历时，在网络图中用一条虚箭线表示。
使用虚活动原因：1、有助于更好地识别活动 2、用来表明不用虚活动就无法表示的活动先后关系。
十。二、项目范围更新控制p99
变更原因：（1）项目外部环境发生变化（2）在项目范围计划和定义时出现了错误的遗漏（3）项目团队提出了新技术、手段或方案（4）客户对项目或项目产品提出的要求发生变化。
项目范围更新控制的主要内容。
十。三、项目的工作方式与日常运营的比较p2
十。四、解决冲突的方法（p217）：1、调停冲突2、仲裁冲突3、控制冲突4、接受冲突5、消除冲突。
冲突的分类：基于目标的冲突、管理上的冲突、个人之间的冲突。
十。五、项目活动的关系p108
活动间的四种依赖关系。
开始-开始关系：活动家a开始后，b才能开始。
完成-完成关系：a完成后，b才能完成。
开始-完成关系：a开始后，b才能完成。
完成-开始关系：a完成后，b才能开始最常见的关系。
十。六、项目管理的作用（p9）
1、 缩短产品生产周期。
2、 看准产品投放市场的时间。
3、 产品的复杂性和技术性越来越强。
4、 全球市场的发展。
5、 提高效率，节约成本。
十。七、项目沟通管理过程。
1、 沟通计划编制确定干系人对信息与沟通的需求，编制谁、何时、需要何种信息。
2、 信息发布将所需要信息如何及时有效地提供给干系人。
3、 绩效报告搜集与传播项目的信息需要能够测度项目的绩效。
4、 管理收尾产生、搜集和发布阶段信息或项目完成的信息。
十。八、里程碑（p6）
定义：项目进程中的重要标记，标记项目中主要可交付成果的完成。里程碑是计划阶段需要考虑的关键点，它即不占用时间也不消耗资源。
十。九、项目型组织结构（p45）
项目型结构的优势与不足。
二。十、成本偏差（p163）
挣值管理中三个关键变量。
偏差和绩效的度量指标及其计算。
二。十一、项目评审技术pert(p110)：就是在具体活动历时估计存在很大不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术；包括两个部分：
活动历时估计模式、在此活动历时估计的基础上对关键路径的分析。
方法：⑴乐观估计（optimistic time,用o代替）：在最佳条件下完成某项活动的工期时间。
⑵最可能估计（most likely time,用m代替）:在正常情况下完成某项活动最可能出现的工期。
⑶悲观估计(oessimistic time,用p代替):在最不利的情况下完成某项活动的工期估计。
作用：(1) 标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配 (2)当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上 (3)在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度 (4) pert网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。
二。十二、工作分解结构的作用（p92）
项目的工作分解结构有六个主要的作用：⑴反映项目目标 ⑵项目的组织结构图 ⑶为项目中每个部分的成本、进度以及绩效情况建立了标准 ⑷可以用来提供项目的状态信息 ⑸可以用来改善整个项目的信息交流 ⑹说明了项目将会被如何控制。
二。十三、箭线图和前导图比较(绘制网络图的两种主要方法)p115
1、前导图：（1）优点：①计算机软件包里面使用的构造网络图的主流方法；②用节点表示活动，箭线仅仅用来连接活动，全网络更容易标识，易于阅读和理解。
（2）缺点：不适合大量路径的复杂项目；当多活动汇聚或发散时，大量的箭线与节点相连导致前导图难于阅读。
2、箭线图：（1）优点：适合于大型复杂项目，尤其是某些特殊行业；节点表示事件，容易标识项目的里程碑 （2）缺点：
箭线图规则导致其难以使用，尤其是虚活动的使用；在包含重要信息的箭线和节点上的信息过于分散。
二。十四、活动排序（p107）:对活动清单中各项活动进行评估，然后确定各活动之间的依赖关系。
活动排序的内容。
二。十五、项目经理的职能p58
1、明确项目目标及约束 2、制定项目的各种活动计划 3、制定适合于项目的组织机构 4、招募项目组织成员、建设项目团队 5、获取项目所需的资源 6、领导项目团队执行项目计划 7、跟踪项目进展，及时对项目进行控制 8、处理与项目相关的各种关系9、项目考评与项目报告等10、在项目结束前考虑成员的未来。
分析项目所处的环境，特别是要对项目干系人进行分析和管理；⑵设计项目的各种控制系统，包括项目的组织架构、项目变更控制系统、冲突处理系统；⑶按照pmi的项目整体管理的三个规范的过程来对项目的整体进行管理。
二。十六、项目风险分析p273：包括定性风险分析和定量风险分析。
定性风险分析主要内容。
定量风险分析主要内容。
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